Blog de Acordemos

LA MEDIACIÓN MAS ALLÁ DEL CUMPLIMIENTO LEGAL

Wed, 15 Apr 2026 10:46:42 GMT

Publicado en

Law & Trends

07.04.26

Del —“Tengo que ir” al “Quiero resolver”— : El cambio de paradigma de la Ley 1/2025

La entrada en vigor de la Ley Orgánica 1/2025 ha cambiado las reglas del juego en España. Ya no es solo una recomendación: acudir a un Mecanismo Adecuado de Solución de Controversias (MASC) es hoy una obligación procesal. Sin embargo, para que esta norma no se convierta en un mero trámite burocrático, es vital que empresas y profesionales comprendan que la mediación es, ante todo, la vía más eficiente para proteger sus intereses.

Ahora bien, para que la voluntad de buscar el acuerdo sea real y el proceso de mediación no se frustre antes de empezar, conviene despejar dos cuestiones capaces de marcar la diferencia entre un expediente estancado y una solución exitosa: ¿cómo conviene recurrir a la mediación? ¿estamos preparados para una mediación?

La respuesta no es automática. La mediación temprana es una herramienta poderosa, pero no basta con "acudir"; hay que saber cómo llegar. La clave reside en un asesoramiento previo que permita a las partes entender las consecuencias económicas, temporales y personales de un conflicto que escala a la vía judicial. Se trata de contrastar el impacto de una sentencia —siempre incierta— frente a un acuerdo construido a medida.

Gestionar expectativas: La madurez estratégica

En un conflicto, las partes suelen estar convencidas de su razón absoluta. Es una dinámica humana habitual: el conflicto estrecha la mirada, dificulta la empatía y empuja a percibir la posición del otro como más extrema de lo que realmente es. Cuando esto ocurre, no solo se agrandan las diferencias, sino que se bloquea la posibilidad de construir una solución. No porque no exista margen para un acuerdo, sino porque las expectativas de las partes no encajan con la naturaleza colaborativa de la mediación.

Por eso, estar preparado para una mediación significa contar con la madurez emocional y estratégica para gestionar las expectativas. La mediación fracasa cuando se busca una "victoria total" o la validación del ego; funciona cuando las partes realizan una evaluación rigurosa de hechos, tiempos, costes y equilibrios procesales. En definitiva, se trata de valorar los riesgos con realismo de forma que se puedan tomar decisiones verdaderamente informadas.

El abogado como colaborador: Una pieza importante de la solución

En ese escenario, el papel de los abogados en un proceso de mediación es esencial. El verdadero reto no es convencer al cliente de que asista a una sesión de mediación para "cumplir el trámite", sino prepararlo para que esa sesión sea resolutiva. Un cliente que acude a mediación esperando una sentencia de victoria absoluta o la rendición incondicional del contrario es un cliente abocado a la frustración. Por el contrario, un cliente cuyas expectativas han sido bien trabajadas tiene más opciones de recuperar tiempo, dinero y tranquilidad, al tiempo que refuerza la confianza en su abogado o abogada.

Como mediadores, sabemos que el abogado es el arquitecto de la predisposición con la que su cliente llega al proceso. Por ello, para convertir la mediación en una herramienta verdaderamente eficaz y evitar que el proceso se convierta en una vía muerta, proponemos algunas claves especialmente relevantes en la gestión de expectativas:

Sustituir la "Victoria" por la "Solución" : Se trata de ayudar al cliente a entender que en mediación el éxito no es vencer al otro, sino recuperar el control sobre el resultado y cerrar el conflicto definitivamente.
Analizar el MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado) : Valorar qué pasará si no hay acuerdo. ¿Cuánto tiempo, dinero y energía costará realmente el juicio?
Desmitificar la idea de "Debilidad" : Explicar que mostrar disposición a negociar no es admitir que el caso es débil, sino demostrar una gestión inteligente de los riesgos.
Separar a las Personas del Problema : Ayudar al cliente a bajar la carga emocional. El objetivo es resolver el nudo legal o económico, no castigar al adversario.
Pasar de la validación a la evaluación: El cliente suele buscar confirmación emocional —“tengo razón”—, pero el abogado puede ofrecer algo más valioso: una evaluación honesta de los riesgos reales ante un juez.
Preparar la Escucha Activa : Advertir al cliente que escuchará cosas que no le gustarán. Estar preparado para oír la versión del otro sin reaccionar impulsivamente es clave para el avance.
Cuantificar lo Intangible : Poner en valor al "coste de oportunidad". ¿Qué podría estar haciendo el cliente con su tiempo y dinero si no estuviera atrapado en este conflicto?
Flexibilidad en las Formas, Firmeza en el Fondo: Animar al cliente a ser creativo con las soluciones. A veces, un acuerdo extrajudicial ofrece salidas que un juez, por su rigidez procesal, nunca podría dictar.
Evitar las "Líneas Rojas" prematuras: Las posiciones de máximos suelen bloquear el proceso. Es preferible acudir con intereses claros y rangos de negociación flexibles.
Confiar en el Proceso: Los mediadores no somos jueces, somos facilitadores. El abogado debe permitir que el mediador explore los intereses subyacentes que a menudo no aparecen en la demanda.

En definitiva, el acompañamiento jurídico no debe limitarse a la defensa estricta de una posición, sino a ayudar al cliente a descifrar cómo la mediación puede ser una excelente vía de resolución de su conflicto. Es aquí donde la gestión de expectativas se revela como la pieza central de la estrategia. Detectar a tiempo visiones irreales, posturas rígidas o dinámicas contraproducentes no solo protege la legitimidad del proceso, sino que preserva el impulso negociador, refuerza la credibilidad de los profesionales que intervienen y, sobre todo, multiplica las posibilidades de alcanzar una solución sólida, rápida y satisfactoria.

Jorge Miralles Andress

Mediador empresarial/Economista

CEO Acordemos

MEDIACIÓN EVALUATIVA: CUANDO LA VOLUNTAD NO BASTA PARA CERRAR UN ACUERDO

Sat, 28 Feb 2026 11:44:43 GMT

Publicado en

Palabras de Mediación

28.02.26

En el entorno corporativo, lo que arranca como un simple desacuerdo rara vez se queda ahí. Con el paso de las semanas, la fricción empieza a contaminar la reputación, tensa la gobernanza interna y pone en riesgo alianzas que nadie querría ver comprometidas. Es justo en ese punto cuando la pregunta deja de ser "¿quién tiene razón?" para volverse puramente pragmática: "¿Cómo cerramos esto sin seguir perdiendo tiempo, dinero y foco?"

Existe una trampa frecuente —especialmente en empresas con equipos jurídicos sofisticados—: confundir "ganar" con "resolver". En ese momento, el método de resolución no debería elegirse por inercias: la victoria judicial puede seducir, pero cuando el conflicto se enquista, el centro de gravedad cambia: la dirección deja de innovar, vender o ejecutar para centrarse en el litigio.

Por eso, antes de escalar y endurecer posiciones, la salida más eficiente puede ser acudir a mediación: un espacio estructurado para ordenar el conflicto, reducir la incertidumbre y recuperar la capacidad de decisión. Y la pregunta que nos podemos hacer, no es si mediar, sino qué estilo de mediación necesitamos

DOS ESTILOS, UN OBJETIVO COMÚN

No es lo mismo un choque con un proveedor crítico —donde la continuidad operativa vale más que tener razón— que una disputa entre socios que deben seguir trabajando juntos, que un conflicto con un cliente moroso o una controversia puramente técnica.

Aunque las partes rara vez discuten si prefieren una mediación facilitativa o evaluativa, los mediadores sabemos que ambas comparten los mismos pilares—voluntariedad, confidencialidad y protagonismo de las partes — y persiguen el mismo objetivo: ayudar a construir una salida consensuada. Lo que cambia es el tipo de ayuda que el profesional ofrece según el contexto.

Cuando el problema es recomponer la conversación, conviene estructurar el diálogo, reducir las interferencias, y ayudar a pasar de posiciones (“quiero X / no te doy X”) a intereses (“por qué X importa”), abriendo espacios para opciones creativas. Ahora bien, en algunos conflictos el obstáculo principal no es la falta de diálogo. Es otra cosa: la falta de realismo.

CUANDO EL PROBLEMA ES "ATERRIZAR" LAS EXPECTATIVAS

En disputas con un alto componente técnico o económico, las partes pueden comunicarse correctamente y, aun así, estar bloqueadas por expectativas desalineadas: "mi reclamación vale el doble", "mi riesgo es cero”, "si vamos a juicio, ganamos seguro", “si paramos el contrato os hundís antes vosotros”. En ese escenario, la conversación puede ser fluida… y el bloqueo, total.

Aquí es donde la mediación evaluativa marca la diferencia. A diferencia del facilitador puro, el mediador evaluativo asume un papel más directivo: valora los fundamentos del caso y ofrece hipótesis o escenarios para calibrar riesgos reales. En términos llanos: ayuda a responder con rigor la pregunta que todos piensan, pero pocos formulan: "Si no acordamos hoy, ¿qué pasa mañana?"

Este enfoque no busca imponer una solución —la decisión sigue siendo de las partes—, sino poner a prueba argumentos, revisar supuestos, contrastar alternativas, explorar el coste de oportunidad, aproximar rangos razonables, para reducir la distancia entre percepciones y escenarios probables. Esta aportación del mediador es especialmente útil cuando:

�� Existe una fuerte presión de tiempo o costes crecientes.

�� El caso está "maduro" (se ha discutido mucho, pero se avanza poco).

�� Hay un desequilibrio de poder o diferencias técnicas que no se resuelven solo "hablando mejor".

EL MAPA HACIA EL ACUERDO: PRIMERO DIÁLOGO, LUEGO EVALUACIÓN

Desde la práctica, —y aquí hablo desde esa perspectiva de mediador que entra cuando el desgaste ya se nota— los procesos que combinan ambos enfoques de forma secuencial suelen tener más opciones de éxito. Primero, es fundamental construir un terreno común y bajar las barreras. Si la negociación llega a un "techo" donde el entendimiento es total pero el bloqueo persiste, se incorpora el tramo evaluativo. Esta combinación evita que el mediador sea percibido como alguien que toma partido prematuramente y sirve de puente hacia un acuerdo sostenible.

En definitiva, nuestro papel como mediadores es facilitar el proceso de una manera que respete la elección y la autonomía de las partes. Y hacerlo sin perder imparcialidad y neutralidad, pero siendo lo bastante receptivos y creativos como para adaptar el modelo a las circunstancias del caso. Habrá asuntos que requieren un enfoque más formal y secuencial, paso a paso. Y habrá otros en los que conviene agilizar las fases iniciales y comenzar pronto con análisis de riesgos y negociación basada en principios. En todos los casos gestionados de forma profesional, con transparencia, equilibrio y prudencia para facilitar el avance hacia una solución.

Jorge Miralles Andress

Mediador empresarial/Economista

CEO Acordemos

CONFLICTOS EN LA EMPRESA: EL COSTE MAS IGNORADIO,, Y MAS REDUCIBLE

Mon, 02 Feb 2026 08:37:05 GMT

Publicado en

Legal Today

02.02.26

“Los conflictos laborales no gestionados son quizás el mayor coste reducible en las organizaciones actuales y, probablemente, el menos reconocido”. — Daniel Dana

El coste de la conflictividad laboral suele estar infravalorado, en gran medida porque no se monitoriza con precisión en los sistemas de gestión tradicionales. Habitualmente, las empresas recopilan datos sobre absentismo, bajas por enfermedad o rotación, pero rara vez conectan esos indicadores con un origen frecuente: un conflicto subyacente no abordado a tiempo.

Muchos de estos impactos permanecen en la «contabilidad invisible»: ¿Cuántos informes de gestión reflejan el coste real de las reuniones improductivas del comité de dirección o las horas invertidas por el departamento legal o de RRHH en abordar las consecuencias de una crisis mal gestionada?

La realidad detrás de los datos

Un estudio de KPMG revela que solo el 50% de las organizaciones cuantifica habitualmente los costes generados por conductas destructivas. Este dato pone de manifiesto una realidad incómoda: no es habitual gestionar el conflicto de forma sistemática y preventiva. Aquí cobra sentido la afirmación de Peter Drucker: “Solo lo que se mide se puede controlar”. Sin una métrica clara sobre el alcance de estos costes, su reducción se vuelve una tarea imposible.

¿Qué entendemos realmente por conflicto laboral?

Más allá de su definición técnica, podemos entender el conflicto laboral como cualquier desacuerdo o tensión que altera la convivencia profesional y afecta al desempeño, la coordinación o el clima de trabajo. Reconocer su existencia no implica «magnificar» el problema; al contrario, es el primer paso —y a veces el más difícil— hacia una solución que proteja los intereses de todas las partes.

El conflicto se manifiesta inicialmente a través de «microsíntomas»:

✅ Conductas pasivo-agresivas: Evasión de espacios comunes, silencios prolongados o falta de respuesta a comunicaciones.

✅ Disfunciones operativas: Fallos deliberados en la coordinación, resistencias injustificadas, mensajes ambiguos o «chismes» de pasillo que erosionan la confianza.

✅ Escalada formal: Si no se interviene, estos gestos derivan inevitablemente en quejas internas, expedientes disciplinarios o, en el peor escenario, demandas judiciales.

El impacto económico: costes visibles vs. invisibles

Cuando el conflicto escala a la vía judicial, el coste es evidente: honorarios, provisiones, tiempo de preparación de documentación, comparecencias, etc. Sin embargo, el impacto económico comienza mucho antes. Es en estos costes «disfuncionales» —los que operan en silencio— donde existe el mayor margen de ahorro mediante una intervención temprana.

Jorge Miralles Andress

Mediador empresarial/Economista

CEO Acordemos

LA MEDIACIÓN: VIA SEGURA PARA QUE LOS ACUERDOS SE CUMPLAN

Sun, 07 Dec 2025 11:00:03 GMT

Publicado en

Law & Trends

07.12.25

Uno de los grandes problemas de la justicia española es el trámite de la ejecución de sentencias. A grandes rasgos podríamos decir que hay dos tipos de sentencias: las que condenan a hacer y las que condenan a pagar. Nos vamos a referir a estas segundas por cuanto afectan directamente al patrimonio de personas y empresas

En general, el condenado rara vez cumple lo sentenciado de manera voluntaria, por lo que se ha de acudir a la vía ejecutiva para restablecer el derecho vulnerado. Pero son muchos los casos en los que, su ejecución sufre un gran retraso, debido a la paralización endémica que sufren los juzgados, pero no siempre la lentitud de la justicia hay que imputarla en él debe de los juzgados. A veces son las propias partes litigantes las que, conocedoras del atasco judicial, fuerzan que el proceso se dilate aún más, aprovechando resquicios legales que permiten un alargamiento artificioso del proceso, retrasando el cumplimiento de las obligaciones que impone el fallo de la sentencia.

Qué nos dicen los datos sobre la ejecución en España

Sigma Dos realizó un estudio, a petición del Consejo General de Procuradores de España, publicado en 2022 que tenía como objetivo analizar el proceso de ejecución de sentencias, así como la eficacia del sistema español en esta cuestión. Según el informe, “si estimamos que aproximadamente el 60% del total de sentencias civiles tramitadas son sentencias de ejecución dineraria, siendo la mayor parte de estas sentencias civiles son por un importe medio de 10.000 euros, en 2019 la tramitación de estas sentencias representaba un volumen global de, prácticamente, 14 billones y medio de euros”.

Como muestra del impacto de la baja tasa de éxito de ejecución de la sentencias en España, el estudio señala que a finales de 2019, debido a que solo se ejecutó el 21% de las sentencias, se había dejado de ingresar casi 11 billones de euros. El informe también calcula qué ocurriría si el sistema español fuera tan eficiente como el de otros países europeos. Solo igualando a Hungría, que tiene una tasa de éxito del 32%, ya se habría podido incrementar, como mínimo, en 1 billón de euros el dinero efectivamente obtenido. Y si miramos el 62% de los Países Bajos o el 65% de Francia, podríamos acercarnos a cifras próximas a los 9 billones de euros.

Tutela judicial efectiva y límites del sistema

Seamos claros: no hay tutela judicial efectiva si no se obtiene la ejecución de la sentencia. El Tribunal Constitucional, lo ha venido afirmando desde sus primeras sentencias. Se trata, en definitiva, de cumplir estrictamente el sentido del fallo: que los derechos reconocidos en la resolución judicial firme sean efectivamente realizados. En este contexto, tiene sentido comparar las dificultades de ejecución de las sentencias judiciales con la aplicación de los acuerdos de mediación extrajudicial.

Considero que no es necesario detenernos en recordar la fuerza ejecutiva de los acuerdos de mediación elevados a públicos, tal y como prevé la Ley 5/2012 de Mediación. El colapso judicial descrito para las sentencias judiciales puede afectar del mismo modo a un acuerdo de mediación elevado a escritura pública, ya que su cumplimiento forzoso también depende, en último término, de los juzgados. La escritura pública garantiza la ejecutabilidad del acuerdo, pero no impide que los plazos puedan alargarse por las demoras estructurales de la Administración de Justicia.

La verdadera ventaja de la mediación

La verdadera ventaja objetiva de la mediación no está tanto en su fuerza ejecutiva como en una de sus notas esenciales: la voluntariedad. La Ley de Mediación establece —y es un matiz importante— que se trata de un mecanismo al que las partes acuden libremente. En virtud de ese principio, iniciado un procedimiento de mediación, cualquiera de las partes puede retirarse en cualquier momento: nadie está obligado a mantenerse en el procedimiento de mediación ni a concluir un acuerdo.

Esta “voluntariedad del proceso de mediación” no es un rasgo meramente formal. Tiene un impacto directo en las garantías de cumplimiento, porque las partes participan de forma activa en la construcción del acuerdo y lo perciben como propio. Esto sucede, entre otras cosas, porque se dan estas condiciones:

✔️ Participación activa y decisión propia

A diferencia de un juicio, en el que un tercero (el juez) impone una solución, no es extraño que alguna de las partes sienta que sufre una injusticia, —lo que alimenta el deseo de recurrir o de resistirse a cumplir—, en mediación no hay imposición. Al desaparecer esa sensación de “acatar” una decisión ajena, aumenta el compromiso real de cumplir lo pactado.

✔️ Acuerdos ajustados a intereses reales

La mediación es el resultado de una negociación centrada en intereses y necesidades, no solo en posiciones jurídicas. Eso permite diseñar soluciones que responden a lo que cada parte realmente necesita, y por tanto son más asumibles y más fáciles de cumplir.

✔️ Compromisos realistas y aplicables
La voluntariedad implica que las partes controlan el contenido del acuerdo. Tienden a pactar obligaciones que pueden cumplir, no soluciones maximalistas o puramente teóricas. Cuando el acuerdo es claro, realista y aplicable, su grado de cumplimiento se dispara.

✔️ Mejora de la relación entre las partes
El proceso de mediación fomenta y, en muchos casos, contribuye —aunque sea parcialmente— a restaurar la relación. Esa mejora hace que las partes estén más dispuestas a sostener en el tiempo el acuerdo alcanzado.

El papel de la abogacía ante la mediación

Los abogados se distinguen por su capacidad para defender con firmeza los derechos de sus clientes. Pero esa misma energía, si no se canaliza con perspectiva, puede hacer que se pierda de vista algo esencial: no toda defensa eficaz empieza en un juzgado. A veces se confunde lo que es jurídicamente posible con lo que realmente conviene al cliente. Seguir exclusivamente la vía del litigio puede prolongar conflictos innecesariamente, multiplicar recursos, deteriorar relaciones y generar costes que podrían haberse evitado.

Aceptar las dificultades de la ejecución de sentencias no supone renunciar al papel del abogado; al contrario, le abre una oportunidad. Reconocer el valor de la mediación no es ceder terreno ni rebajar la exigencia profesional. Es cuidar mejor al cliente. Es demostrar que el asesoramiento no es solo técnico, sino también estratégico, responsable y orientado a resultados tangibles: lograr que la solución del conflicto se ejecute de la forma más rápida y eficaz posible.

Jorge Miralles Andress

Mediador empresarial/Economista

CEO Acordemos

MEDIAR EN EL TRABAJO NO ES LO MISMO QUE SER MEDIADOR PROFESIONAL

Sat, 29 Nov 2025 10:39:20 GMT

Publicado en

P alabras de Mediación

29.11.25

En las últimas décadas, la mediación se ha consolidado como un mecanismo eficaz para la gestión de conflictos en el ámbito laboral, complementario a los procedimientos disciplinarios, las evaluaciones del desempeño y otros modelos tradicionales de Recursos Humanos. Sin embargo, la proliferación de prácticas informales de “mediación interna” —habitualmente realizadas por mandos intermedios, responsables de RR. HH., coordinadores o técnicos especializados— ha generado la necesidad de distinguir claramente entre el perfil del profesional que “media” y el del mediador profesional.

Aunque ambos perfiles comparten ciertas competencias comunicativas, no son equivalentes desde una perspectiva profesional ni metodológica. Sus objetivos, su alcance y su responsabilidad en el proceso son distintos. Normalmente el profesional que realiza funciones de facilitación —habitualmente parte del equipo o del organigrama jerárquico— realiza una intervención valiosa dentro de la organización. Su cercanía al entorno, el conocimiento de las personas implicadas y su familiaridad con los procesos internos le otorgan una posición estratégica para detectar tensiones emergentes, facilitar conversaciones difíciles o prevenir malentendidos que podrían escalar.

El profesional que desempeña funciones facilitadoras, aunque puede contar con formación parcial en técnicas de mediación, la eficacia de su intervención dependerá, en gran medida, de la confianza y legitimidad que inspire en su entorno. No obstante, su cercanía al conflicto implica ciertas limitaciones: posibles sesgos, percepción de falta de neutralidad y dificultades para sostener un proceso estructurado cuando la relación ya está deteriorada. Aun así, este tipo de mediaciones informales pueden resultar muy útiles para prevenir la escalada de tensiones, reconducir conflictos de baja intensidad o facilitar conversaciones difíciles que, de otro modo, podrían enquistarse.

El punto de inflexión se da cuando el conflicto alcanza un nivel de complejidad que excede lo que una intervención interna puede manejar con imparcialidad y eficacia. Hablamos de situaciones con alto impacto emocional, pérdida de confianza entre las partes, desequilibrios jerárquicos, riesgo reputacional o consecuencias legales. En estos casos, es necesario contar con la figura del mediador profesional:

un especialista externo, neutral, certificado y metodológicamente preparado para conducir un proceso que garantice condiciones de equidad, confidencialidad y seguridad para todas las personas implicadas.

El mediador profesional se distingue no solo por cumplir con lo establecido en la Ley 5/2012 de Mediación Civil y Mercantil —que regula los requisitos formales del proceso y del perfil del mediador—, sino sobre todo por tres pilares fundamentales que lo diferencian claramente del facilitador interno::

Neutralidad e independencia estructural: al no formar parte de la organización, no está condicionado por roles jerárquicos ni relaciones previas.
Metodología procedimentada: aplica un proceso estructurado, con fases, reglas y garantías para todas las partes.
Confidencialidad garantizada: esencial para la credibilidad y la efectividad del proceso de mediación.

Comprender estas diferencias es clave para que las organizaciones elijan la estrategia más adecuada según la naturaleza del conflicto. No es suficiente con aparentar que se toman las quejas en serio o con limitarse a cumplir los requisitos legales mínimos. Lo que realmente marca la diferencia es una apuesta genuina por construir una “cultura de resolución en lugar de una cultura de quejas”, como propone David Liddle en su obra Managing Conflict: A Practical Guide to Resolution in the Workplace.

Para avanzar hacia un verdadero cambio de paradigma, en el que el conflicto se entienda como una oportunidad de mejora y no como una amenaza, no basta con la buena voluntad del profesional interno, por mucho que aplique técnicas de mediación. Solo un mediador profesional —formado, neutral y externo al sistema— puede garantizar un proceso estructurado, imparcial y eficaz, capaz de restaurar la confianza y generar acuerdos sostenibles.

Un ejemplo que refuerza esta distinción es el programa REDRESS (Resolve Employment Disputes, Reach Equitable Solutions Swiftly), implementado por el Servicio Postal de los Estados Unidos en 1998. Este programa, orientado a ofrecer una vía alternativa para resolver disputas laborales, incorpora la mediación profesional como parte del canal formal de quejas internas. En lugar de continuar automáticamente con procedimientos disciplinarios o legales, el empleado tiene la opción de participar en un proceso estructurado, voluntario y confidencial, guiado por un mediador externo.

La clave de su éxito radica precisamente en que las mediaciones son llevadas a cabo por profesionales externos, imparciales y especializados. REDRESS ha demostrado que, integrando la mediación como herramienta estructural en la gestión del conflicto, se puede reducir la litigiosidad, mejorar el clima laboral y fomentar soluciones más sostenibles.

Podemos concluir que, afirmar que la distinción entre profesional que “media” y mediador profesional no es una sutileza teórica, sino una realidad con implicaciones directas en la eficacia de las intervenciones. Cuando las empresas asignan la gestión de conflictos complejos a profesionales internos, corren el riesgo de agravar el problema, prolongarlo o generar nuevas tensiones colaterales.

Lo ideal es avanzar hacia una colaboración estratégica entre ambas figuras, actuando cada una en su esfera de competencia. El profesional interno que facilita el diálogo contribuye enormemente al día a día corporativo, fortaleciendo la comunicación y promoviendo una cultura del entendimiento. El mediador profesional, por su parte, aporta la profundidad, estructura y neutralidad necesarias para gestionar conflictos complejos con las máximas garantías. Esta alianza puede fortalecer no solo la resolución de conflictos, sino también la cohesión y la salud organizacional.

Jorge Miralles Andress

Mediador empresarial/Economista

CEO Acordemos

EL VALOR DE LA MEDIACIÓN EN UN "DIVORCIO EMPRESARIAL"

Thu, 16 Oct 2025 11:26:13 GMT

Publicado en

Legal Today

15.10.25

Cuando hablamos de divorcio, solemos pensar en la separación de una pareja. Sin embargo, este concepto también tiene cabida en el mundo de los negocios: el llamado divorcio empresarial. Este se produce cuando dos o más socios que emprendieron juntos un proyecto deciden tomar caminos distintos. Aunque el ámbito afectivo y el empresarial parecen mundos opuestos, ambos procesos comparten dinámicas comunes y pueden gestionarse de forma constructiva si se abordan con la estrategia adecuada.

Un caso: de la discrepancia al conflicto

Segovia, 2024. Una empresa dedicada a la distribución de productos agroalimentarios llevaba más de 37 años funcionando con éxito. Sin embargo, lo que la competencia y los vaivenes del mercado no habían logrado quebrar, lo consiguió una discrepancia entre socios: mientras unos apostaban por reinvertir y expandirse al extranjero, otro buscaba reducir riesgos y diversificar hacia inmuebles. El desacuerdo escaló y, con el paso de los meses, la empresa comenzó a resentirse. Los clientes estaban desconcertados, los empleados inseguros y los proveedores inquietos. El escenario era el habitual: un divorcio empresarial en ciernes.

La salida natural parecía evidente: el socio discrepante vendería su participación. Pero ahí apareció la primera barrera: ¿cuánto valían realmente esas participaciones? Cada parte encargó su propia valoración a expertos distintos, con resultados que, como suele ocurrir, eran radicalmente opuestos. El proceso amenazaba con alargarse indefinidamente.

Cuando los socios dejan de ser aliados

Casos como este son frecuentes en el tejido empresarial. Muchas sociedades nacen de la confianza entre amigos, familiares o incluso parejas, pero cuando la relación se deteriora, la carga emocional puede ser tan intensa como en una ruptura matrimonial. El resultado: discusiones que trascienden lo económico y terminan afectando al negocio.

En sociedades no cotizadas, además, existe un problema añadido: no hay un mercado abierto para vender participaciones. Y la ley, salvo que los estatutos o pactos de socios digan lo contrario, no obliga a nadie a comprar. El socio que desea salir puede quedar atrapado, y la empresa, paralizada.

De ahí la importancia —no siempre tenida en cuenta— de contar con pactos de socios que definan de antemano cómo resolver estas situaciones: desde derechos de compra preferente hasta mecanismos de valoración pactados. Cuando estos pactos no existen, como en el caso comentado, la incertidumbre es el caldo de cultivo perfecto para disputas largas, costosas y destructivas. No son poco los ejemplos de pequeñas empresas rentables en declive, mientras sus propietarios se enfrentan entre sí por la asignación de activos, las relaciones con los clientes y las responsabilidades internas.

El problema del “valor justo”

La valoración o el “precio justo” es, probablemente, el campo de batalla más recurrente. ¿Qué pesa más: la facturación histórica o las proyecciones futuras? ¿El valor contable o la capacidad de generar beneficios a largo plazo? ¿Cómo se cuantifica la aportación personal de cada socio? Lo que para un socio es una cifra razonable, para el otro puede ser una cifra inaceptable.

Los litigios por valoración se convierten en auténticos laberintos. Peritos enfrentados, informes contradictorios, meses —incluso años— de espera y, mientras tanto, una empresa que pierde competitividad porque sus dueños están mirando al juzgado en lugar de al mercado.

Mediación: la alternativa que gana terreno

En el caso de estos estos socios agroalimentarios, la salida llegó de la mano de la mediación. En lugar de continuar una batalla judicial interminable, aceptaron acudir a mediación. La clave fue el cambio de enfoque: ya no se trataba de dirimir quién tenía la razón, sino de diseñar cualquier solución que tuviera sentido para ellas, encontrar un acuerdo que preservara el valor de la empresa.

La conversación, conducida en un entorno confidencial y neutral, permitió a las partes ir más allá de las cifras y explorar soluciones creativas que un litigio nunca hubiera considerado. Ya no se trataba únicamente de discutir el importe de las participaciones, sino de abrir el abanico de soluciones posibles. El precio se mantuvo en la mesa, pero dejó de ser el único —ni siquiera el más importante— de los acuerdos. La mediación permitió introducir variables adicionales que daban seguridad y equilibrio a ambas partes.

Entre las fórmulas pactadas estuvieron:

una tasación consensuada de las participaciones, complementada con pagos escalonados,
un acuerdo de no competencia para proteger la actividad principal,
la cesión temporal de un local estratégico,
y un contrato de consultoría que garantizaba la transferencia ordenada del conocimiento del socio saliente.
El resultado fue un paquete de medidas más completo, capaz de dar salida ordenada a uno de los socios, que evitó el colapso de la empresa y permitió a los empleados y clientes seguir con un proyecto estable.

Un recurso estratégico, no un último recurso

La historia de esta empresa refleja que la mediación puede ser una herramienta estratégica. Permite soluciones rápidas, flexibles y menos costosas que un litigio, preservando al mismo tiempo relaciones que, de otra forma, quedarían irremediablemente rotas.

Los tribunales seguirán siendo necesarios en muchos casos, pero la experiencia muestra que cuando los socios logran dialogar con apoyo de un mediador profesional, las empresas salen menos dañadas. La mediación no convierte un divorcio empresarial en un final feliz, pero sí en un final inteligente: uno que protege el valor creado y permite que cada parte siga adelante con su propio camino, sin destruir lo que juntos construyeron.

Jorge Miralles Andress

Mediador empresarial/Economista

CEO Acordemos

LA MEDIACIÓN PUEDE AMPLIAR LA ZONA DE POSIBLE ACUERDO

Fri, 05 Sep 2025 11:20:17 GMT

Publicado en

Law & Trends

05.09.25

En el mundo de la negociación comercial, es habitual encontrarme con la situación: dos partes enfrascadas en una negociación, convencidas de que solo hay un ganador y un perdedor. Esta creencia lleva a cometer dos errores graves. He visto a empresas aceptar tratos con condiciones claramente desfavorables o, por el contrario, rechazar una propuesta que, bien analizada, habría sido ventajosa. Esta paradoja se conoce como la “trampa del acuerdo”: una tendencia a aceptar o descartar tratos por impulso, fatiga o presión, así como oportunidades valiosas que se pierden por inflexibilidad.

¿Por qué ocurre esto? Principalmente, por un error de fondo conceptual. El profesor Max H. Bazerman, de la Escuela de Negocios de Harvard explicó en su artículo "The Mind of the Negotiator: The Mythical Fixed Pie", su célebre metáfora del "mítico pastel fijo" : la creencia errónea de que los recursos en juego en la negociación son limitados. Los negociadores asumen que los recursos son limitados y que cualquier ganancia de una parte es, inevitablemente, una pérdida para la otra . cuando en realidad, muchas veces, hay margen para crear valor. Nuestra aportación como mediadores profesionales es romper ese mito .

Porque sí: aunque algunas negociaciones sean estrictamente distributivas —por ejemplo, cuando solo se discute el precio de un producto—, lo cierto es que la mayoría son mucho más complejas y ricas en posibilidades. Factores como los plazos de entrega, los servicios incluidos, las condiciones de pago, las garantías, bonificaciones, e incluso la relación a largo plazo, cuando se introducen en la mesa, la negociación puede pasar de ser competitiva a colaborativa, y es en ese punto donde la mediación puede desempeñar un papel crucial.

Para evitar caer en los dos grandes riesgos —aceptar un mal trato o dejar pasar uno excelente—, nuestra intervención como mediadores profesionales aporta claridad, estructura y profundidad al proceso. Ayudamos a las partes a comprender con realismo cuál es su ZOPA (Zona de Posible Acuerdo) y, más aún, a ensancharla incorporando temas adicionales, reordenando prioridades o diseñando intercambios más equilibrados. En esencia, facilitamos que cada parte ceda en lo que le cuesta poco a cambio de ganar en lo que realmente le importa.

¿Cómo operamos los mediadores para ampliar la ZOPA? Lo hacemos facilitando, desde el inicio, un espacio de reflexión estratégica donde las partes puedan examinar sus alternativas reales al acuerdo (MAAN/BATNA), explorando intereses más allá de sus posiciones iniciales y ayudando a construir una agenda multivariable que permita plantear propuestas creativas. A lo largo del proceso, cuidamos que la conversación se base en criterios objetivos, evitamos bloqueos causados por sesgos cognitivos, y promovemos un lenguaje orientado a soluciones.

Algunas claves de nuestra intervención profesional:

�� Promovemos la exploración de alternativas (MAAN/BATNA) : Acompañamos a cada parte en la revisión crítica de sus alternativas reales fuera de la mesa, lo que permite ajustar expectativas y aumentar el poder negociador desde la objetividad. Nuestras preguntas no buscan presionar, sino facilitar un análisis más profundo y estratégico.

�� Suscitamos la revisión y definición de objetivos y enfoque en intereses: Ayudamos a trascender posiciones rígidas para identificar los intereses que las motivan. Esta visión más amplia permite encontrar puntos de convergencia inesperados y soluciones creativas que no serían visibles desde un enfoque de confrontación.

�� Favorecemos la incorporación de criterios objetivos y datos verificables : Con el fin de evitar discusiones subjetivas sobre lo “justo” o lo “razonable”, conceptos que rara vez coinciden entre las partes. En su lugar, proponemos utilizar estándares de mercado, métricas técnicas, benchmarks o referencias legales para construir un marco común.

�� Gestionamos los sesgos en el lenguaje: Intervenimos cuando detectamos expresiones absolutistas como “nunca” o “siempre”, que suelen reflejar posiciones defensivas más que convicciones reales. En su lugar, enfocamos la conversación en lo posible, lo razonable y lo mutuamente beneficioso.

�� Facilitamos propuestas condicionales y progresivas: Promovemos fórmulas del tipo “si–entonces” o “y si…”, que permiten intercambios sin comprometerse de inmediato. Estas propuestas suelen ir acompañadas de garantías claras de cumplimiento y mecanismos de seguimiento, lo que reduce la incertidumbre y aumenta la viabilidad del acuerdo.

�� Empoderamos a las partes para decidir con autonomía: Como mediadores, no imponemos soluciones. Nuestra labor es empoderar a las partes para que tomen el control sobre el resultado, promoviendo decisiones conscientes, sostenibles y alineadas con sus verdaderos intereses. El objetivo no es “ceder”, sino elegir con criterio y visión estratégica.

En definitiva, la mediación no solo acerca posiciones, sino que profesionaliza la negociación, reduce riesgos innecesarios y aumenta las probabilidades de lograr acuerdos duraderos y bien estructurados, al ayudar a identificar intereses reales, introducir nuevas variables y mantener una conversación técnica y constructiva. Los mediadores profesionales actuamos como un catalizador de acuerdos de alto valor añadido en cualquier proceso negociador complejo. Mi satisfacción como mediador no solo es ver un acuerdo firmado, sino saber que ese acuerdo es el mejor que se podría haber logrado.

Jorge Miralles Andress

Mediador empresarial/Economista

CEO Acordemos

LA MEDIACIÓN, CLAVE PARA EVITAR LITIGIOS EN OPERACIONES DE M&A

Wed, 20 Aug 2025 07:37:34 GMT

Publicado en

Legal Today

24.07.25

El mercado de fusiones y adquisiciones (M&A) continúa creciendo a un ritmo imparable. En España, 2024 cerró con un incremento del 8% en este tipo de operaciones respecto al ejercicio anterior, según datos de TTR Data (Transactional Track Record, firma especializada en el análisis de transacciones de M&A). Las perspectivas para 2025 son todavía más optimistas, impulsadas por la globalización, la búsqueda constante de innovación, la necesidad de rentabilidad en nuevos mercados y la reestructuración de sectores estratégicos.

Sin embargo, detrás de cada titular que anuncia una gran compra o fusión, existe una compleja red de negociaciones, contratos y relaciones humanas. Porque, aunque solemos asociar las operaciones de M&A a cifras millonarias y grandes movimientos corporativos, en realidad, se trata también de confianza, expectativas y, sobre todo, de personas.

Entre cláusulas y confianza

Quien haya participado en una operación de M&A sabe que estas transacciones son auténticos maratones jurídicos y financieros. Desde la carta de intenciones, donde se fija el compromiso de inicio de negociación y los pactos preliminares, pasando por la exhaustiva due diligence —clave para analizar riesgos, datos contables, propiedad intelectual e industrial, litigios, activos inmobiliarios o el tejido laboral— hasta la firma definitiva, en la que se recogen las condiciones derivadas de ese análisis, el proceso está plagado de reuniones, informes, revisiones contractuales y cuestiones altamente sensibles.

No obstante, por exhaustivo que sea el trabajo de abogados y asesores, el riesgo de conflictos sigue latente. Surgen dudas sobre las denominadas declaraciones y garantías (Representations and Warranties), que pueden derivar en disputas sobre si el precio pactado refleja la verdadera situación de la empresa. También pueden producirse discrepancias en las cláusulas de earn-out —donde parte del precio depende del rendimiento futuro— o retrasos en el cumplimiento de condiciones suspensivas pactadas entre las partes.

Un ejemplo frecuente es el conocido “sandbagging”: situaciones en las que el comprador, aun sabiendo durante la due diligence que alguna garantía del vendedor es inexacta, decide firmar igualmente el contrato con la intención de reclamar posteriormente una indemnización. Este tipo de actuaciones, lejos de ser anecdóticas, pueden derivar en costosos litigios que erosionan tanto la confianza como la viabilidad de la operación.

El papel transformador de la mediación

En este escenario, la mediación se ha consolidado como un mecanismo eficaz para gestionar y resolver conflictos en operaciones de M&A, ofreciendo ventajas frente a la rigidez de un procedimiento judicial o la complejidad de un arbitraje:

Rapidez y flexibilidad. Los procesos de mediación suelen resolverse en semanas o pocos meses, frente a los años que puede prolongarse un litigio o arbitraje.
Confidencialidad. Fundamental en operaciones que implican información sensible sobre patentes, procesos productivos o estrategias comerciales.
Menor coste económico y emocional. Litigar es costoso, no solo en términos económicos, sino también en desgaste personal y empresarial.
Soluciones creativas. A diferencia de un juez o árbitro, la mediación permite construir soluciones a medida, atendiendo a los verdaderos intereses de ambas partes.
Protección de las relaciones comerciales. Especialmente importante en fusiones donde antiguos competidores, proveedores o socios deben integrarse y seguir colaborando.
Cláusulas de mediación: una estrategia inteligente

Incluir una cláusula de mediación en contratos de M&A se ha convertido en una auténtica estrategia preventiva. No obstante, se suele afirmar que muchas cláusulas de resolución de disputas carecen de calidad, porque las partes, centradas en cerrar el negocio, prefieren no pensar en posibles conflictos futuros. Y es comprensible: cuando las negociaciones avanzan en un ambiente cordial, resulta poco atractivo dedicar tiempo a prever incumplimientos o a diseñar cómo resolverlos si llegan a producirse.

Sin embargo, redactar una cláusula de mediación de forma ambigua puede dar lugar a incertidumbres sobre el procedimiento aplicable, generando el efecto contrario al deseado. Por eso, dedicar el tiempo necesario a su redacción es clave para asegurar que, si surge un conflicto, las partes puedan resolverlo de forma ágil y conforme a sus expectativas, evitando dilapidar tiempo y recursos discutiendo cómo resolver la propia disputa.

Existen varios aspectos que conviene tener en cuenta al elaborar una cláusula de mediación eficaz, ya sea basada en modelos institucionales o redactada desde cero:

Obligatoriedad. Debe quedar claro si la mediación es un paso previo obligatorio antes de acudir a arbitraje o a tribunales. En caso afirmativo, debe especificarse con suficiente detalle el proceso a seguir.
Designación del mediador o institución. Para evitar conflictos posteriores, es aconsejable acordar de antemano el mediador o, al menos, la institución que intervendrá en caso de desacuerdo sobre su designación. Incluso si no se utilizan normas institucionales —como las de la Cámara de Comercio Internacional o la Organización Mundial del Comercio—, conviene dejar previsto un mecanismo de designación.

Más allá del litigio: hacia una cultura de diálogo

En un contexto cada vez más global, marcado por la internacionalización de las empresas, los retos regulatorios y las exigencias de crecimiento, la mediación en operaciones de M&A no es solo una opción legal. Es, sobre todo, una apuesta estratégica por la estabilidad y el futuro de las empresas.

En definitiva, incluir la mediación en la planificación y ejecución de una operación de M&A significa reconocer que, detrás de cada cifra, existen relaciones humanas y objetivos comunes que merecen ser protegidos. Porque no siempre se trata de ganar o perder, sino de construir acuerdos sólidos y sostenibles que generen valor para todas las partes implicadas.

Jorge Miralles Andress

Mediador empresarial/Economista

CEO Acordemos

EL ABOGADO: UN ALIADO ESTRATEGICO EN LA MEDIACIÓN EMPRESARIAL

Wed, 20 Aug 2025 07:31:43 GMT

Traducción de lo publicado en

Mediate.com

08.07.25

A menudo me encuentro que las empresas que acuden a mediación lo hacen acompañadas de sus asesorías jurídicas. Sobre este aspecto existen diversas opiniones entre colegas de la mediación, y no todos valoran positivamente dicha presencia de los abogados en el proceso de mediación. Sin embargo, la Ley de Mediación en España contempla expresamente esta posibilidad, permitiendo que las partes directamente afectadas participen tanto de forma individual como asistidas por sus letrados.

Desde mi experiencia como mediador, he podido observar cómo la presencia de profesionales del derecho en estos contextos ha contribuido a superar ciertos prejuicios tradicionalmente asociados a la mediación. Se percibe una evolución positiva en nuestra relación entre abogados y mediadores: hemos pasado de vernos como actores en competencia a reconocernos como colaboradores. Si bien nuestras funciones son distintas, su complementariedad enriquece la dinámica del procedimiento y refuerza el objetivo común de beneficiar a las partes implicadas.

No obstante, antes de profundizar en el papel fundamental que desempeña el abogado en mediación, considero necesario aclarar una confusión frecuente: muchos profesionales del derecho consideran estar ejerciendo funciones de mediación en el desempeño habitual de su actividad.

Es cierto que los abogados están acostumbrados a negociar, conciliar e intentar alcanzar acuerdos antes o durante un proceso judicial. Sin embargo, esta labor, aunque esencial, no puede identificarse con la mediación. En ella, el abogado actúa como parte interesada y defensora de su cliente, mientras que los mediadores debemos mantener en todo momento una postura neutral e imparcial.

Por tanto, reconociendo los buenos oficios que pueden realizar los abogados en una negociación, cuando estas se encuentran bloqueadas, somos precisamente los mediadores —como profesionales independientes— quienes podemos facilitar el restablecimiento del diálogo y crear un espacio propicio para alcanzar un acuerdo.

El abogado, en su rol de asesor de confianza, está en condiciones de evaluar las circunstancias personales, económicas y sociales de su cliente y de la contraparte, y puede determinar si la mediación es el camino más adecuado. Cuando así considera que la mediación puede aportar valor a su cliente en la resolución de un conflicto, se convierte en un prescriptor clave del procedimiento.

Una vez tomada la decisión de acudir a mediación, el siguiente paso será comunicar esta intención a la otra parte. En mi práctica profesional he visto que, en este momento, pueden surgir resistencias, tanto por parte del cliente como de la contraparte, ya sea por desconocimiento, desconfianza o por una actitud poco colaborativa. En tales situaciones, la intervención del abogado puede resultar decisiva para abrir el camino hacia el inicio del proceso, preparando un primer acercamiento que, de otro modo, podría resultar más complejo si se intentara directamente entre las partes.

Precisamente para evitar estas reticencias o dudas que puedan surgir respecto a iniciar el proceso de mediación, siempre suelo recomendar incluir en todo tipo de acuerdo y contrato, una cláusula de remisión a mediación en caso de desacuerdo con el contenido del documento, de forma que esta vía se contemple antes de recurrir a los tribunales.

Durante el proceso de mediación, el papel del abogado en todas las fases: previa, durante y posterior a la mediación puede ser esencial. Su acompañamiento proporciona a su cliente la seguridad de sentirse respaldado ante un procedimiento que le puede resultar desconocido. No obstante, esta presencia no implica necesariamente su participación directa en las sesiones, aspecto que deberá decidirse de común acuerdo con las partes y el mediador.

Si el abogado finalmente asiste a las sesiones de mediación, es importante que ceda el protagonismo al cliente, permitiéndole expresar su relato. Es fundamental que este pueda expresar por sí mismo los hechos, los daños sufridos, sus necesidades, cómo se siente…, respetando el protagonismo que corresponde a las partes en el proceso, así como el rol que me compete como mediador, responsable de la conducción del mismo.

Dado que los mediadores no podemos asesorar jurídicamente a las partes, la intervención del abogado resulta especialmente relevante en la fase final del proceso, cuando es necesario revisar los términos del acuerdo alcanzado. En ese momento, el abogado puede orientar a su cliente sobre la adecuación legal del pacto, sus consecuencias y obligaciones, así como sobre aspectos de índole fiscal, mercantil u otras implicaciones jurídicas relevantes.

Estoy convencido de que la participación activa de abogados y asesores jurídicos comprometidos con la mediación no solo no merma su prestigio profesional, sino que lo refuerza. Al integrarse en un procedimiento que contribuye de forma activa a la construcción de soluciones satisfactorias y duraderas, y por tanto eficaces, consolida su papel como profesionales que aportan valor añadido. Además, su implicación contribuye a que los clientes valoren una resolución eficaz, ágil y ajustada a sus necesidades, aumentando la confianza en sus servicios y favoreciendo que probablemente recurran nuevamente a sus servicios en el futuro.

Jorge Miralles Andress

Mediador empresarial/Economista

CEO Acordemos

¿QUÉ HACE QUE UN MEDIADOR LOGRE LO IMPOSIBLE?

Mon, 02 Jun 2025 09:06:34 GMT

Publicado en

Palabras de Mediación

01.06.25

En medio de un conflicto, cuando las emociones están a flor de piel, la confianza es escasa y las posiciones parecen irreconciliables, surge una pregunta inevitable: ¿cómo es posible que los mediadores, sin tener autoridad para imponer decisiones, logremos que las partes se sienten, dialoguen y, en muchos casos, alcancen un acuerdo?

Es evidente que detrás de un profesional de la mediación hay una formación rigurosa, una sólida experiencia práctica y una mente analítica capaz de comprender la dinámica del conflicto y aplicar, con criterio, las herramientas apropiadas. Sin embargo, como demuestra una interesante investigación realizada en Estados Unidos —país con una vasta trayectoria en el estudio y aplicación de los MASC—, la diferencia real en el impacto de un mediador va más allá del conocimiento técnico.

Algunas claves

El estudio (1) liderado por Stephen Goldberg, profesor de Derecho en la Universidad Northwestern y mediador con más de 25 años de trayectoria, realizó una encuesta dirigida a representantes legales que habían participado activamente en procesos de mediación. Goldberg buscó identificar qué cualidades distinguían a aquellos mediadores que lograban generar resultados transformadores.

Los resultados del estudio fueron concluyentes. Tres habilidades fueron mencionadas de manera recurrente por los participantes como determinantes en los mediadores más efectivos, incluso en los conflictos más complejos:

 ✔Construir confianza genuina. No se trata de agradar ni de seguir un guion. Lo esencial es mostrarse auténtico, imparcial y verdaderamente comprometido. Las partes deben percibir que están siendo escuchadas y respetadas por alguien que no busca imponer una agenda. Como afirma el propio Goldberg: “No se puede fingir”.
 Ser paciente y persistente. La ruta hacia un acuerdo rara vez es lineal. Hay avances, retrocesos, momentos de tensión y silencios prolongados. Un mediador eficaz no se impacienta ni presiona, sino que sabe cuándo es necesario dar espacio y cuándo es oportuno invitar a continuar. Mantiene el proceso activo, incluso cuando parece haberse estancado.
 Escuchar de forma activa y formular preguntas pertinentes. Escuchar va más allá de oír palabras: implica captar lo que no se dice, identificar emociones e intereses subyacentes. Luego, saber preguntar: formular interrogantes que no juzgan, pero que invitan a reflexionar, que ayudan a las partes a ver el conflicto desde nuevas perspectivas y a descubrir alternativas antes insospechadas.

¿Y los conocimientos jurídicos o técnicos? Importantes, pero no decisivos

En el ámbito empresarial, que es el que conozco, es común que se valore que el mediador cuente con un perfil jurídico o técnico, con experiencia o conocimientos específicos sobre la materia objeto del conflicto. Sin embargo, mi experiencia personal coincide plenamente con uno de los hallazgos más reveladores del estudio de Goldberg: las habilidades interpersonales del mediador tienen un mayor impacto en el éxito del proceso que su expertise jurídico o técnico.

En otras palabras, no es el conocimiento sobre leyes lo que facilita el acuerdo, sino la capacidad del mediador para relacionarse eficazmente con las personas en conflicto. Esto no implica restar valor al saber técnico o metodológico, pero sí subraya que, en los momentos críticos —cuando las emociones dominan, la comunicación se rompe o las posiciones se endurecen—, lo decisivo no es la norma aplicada, sino la calidad humana y profesional del mediador.

Que las partes dejen de verse como adversarios y comiencen a reconocerse como agentes de una solución conjunta no ocurre por la aplicación de una fórmula legal, sino porque el mediador ha sabido crear un espacio seguro para redescubrir intereses compartidos y construir alternativas viables.

Reflexiones finales

Las conclusiones del estudio de Goldberg trascienden el ámbito exclusivo de la mediación. Sus hallazgos ofrecen valiosas lecciones para cualquier persona que tenga que afrontar procesos de negociación, ya sea en entornos empresariales, comunitarios o personales:

 La confianza no es un lujo; es una condición indispensable. Sin confianza, las partes no se abren, no revelan sus verdaderas necesidades ni se arriesgan a ceder. La negociación, entonces, se reduce a un juego de posiciones inflexible.
 Evitar toda apariencia de manipulación. Las personas perciben rápidamente cuando se intenta influir sin transparencia. Si sienten que han perdido el control del proceso, se cierran, y con ello se aleja toda posibilidad de acuerdo.

El verdadero poder del mediador

En definitiva, estoy convencido de que quienes ejercemos la mediación tenemos la valiosa oportunidad de ir más allá del rol de facilitadores técnicos. Nuestra labor cobra verdadero sentido cuando conseguimos actuar como constructores de puentes, promotores de espacios seguros para el diálogo y gestores conscientes de las emociones y dinámicas humanas, incluso en contextos tan estructurados como el empresarial o mercantil. Por ello, creo firmemente que nuestro verdadero poder como mediadores se manifiesta no solo en lo que hacemos, sino —sobre todo— en la forma en que lo hacemos.

(1) Goldberg, S. B. (2005). How do lawyers choose mediators, and what difference does it make? Negotiation Journal, 21(3), 233–247.

Jorge Miralles Andress

Mediador empresarial/Economista

CEO Acordemos

¿POR QUÉ FRACASAN ALGUNAS NEGOCIACIONES (Y COMO EVITARLO)?

Thu, 01 May 2025 08:56:15 GMT

Publicado en

Law & Trends

01.05.25

En el ámbito de la negociación empresarial, no todos los fracasos se presentan con la forma de una ruptura o un desacuerdo evidente. A veces, una negociación aparentemente exitosa termina revelando su verdadera naturaleza con el paso del tiempo: cuando genera arrepentimiento o no logra implementarse correctamente. Reconocer estas formas menos visibles de fracaso es esencial para construir acuerdos realmente duraderos y eficaces.

Porque si el objetivo es lograr consensos sólidos, capaces de resistir el paso del tiempo y aportar valor real, entonces es fundamental evitar ciertas trampas que suelen repetirse y comprometer el éxito de las negociaciones. A continuación, repasamos algunos de los errores más comunes.

Cuando las emociones sustituyen a la estrategia

Las emociones intensas, las amenazas y el exceso de confianza pueden desviar una negociación de su verdadero propósito y convertirla en una confrontación improductiva. Cuando las partes se encierran en posiciones rígidas sin considerar alternativas realistas, es fácil caer en un punto muerto que podría haberse evitado. Para avanzar, es fundamental mantener la calma, actuar con perspectiva y tomar decisiones bien fundamentadas, incluso si eso implica ceder en ciertos aspectos. Ceder no es perder: es construir. Algunas preguntas clave pueden ayudar a mantener el proceso en el rumbo correcto:

✔ ¿Estoy contribuyendo a un ambiente de diálogo evitando amenazas o posturas inflexibles?

✔ ¿Estoy escuchando activamente, captando no solo lo que la otra parte dice, sino también lo que necesita?

✔ ¿Estoy siendo realista en mis aspiraciones, cuidando la relación además del resultado?

El acuerdo que, con el tiempo, no lo fue tanto

¿No ha ocurrido alguna vez que hemos celebrado un acuerdo que, al poco tiempo, se revela desventajoso? Es una situación más común de lo que parece, tanto en negociaciones comerciales como en contextos personales o profesionales. A menudo, estos desenlaces se deben a que no se consideraron todos los elementos críticos o se pasó por alto información clave durante el proceso.

La buena noticia es que este tipo de errores no solo se pueden evitar, sino que también ofrecen una valiosa oportunidad de aprendizaje. Con una preparación rigurosa, una mirada estratégica y una actitud consciente antes de cerrar cualquier trato, es posible anticiparse a problemas futuros y construir acuerdos mucho más sólidos y satisfactorios. La clave está en detenerse a reflexionar, evaluando de forma honesta y sistemática aspectos esenciales como:

✔ ¿He definido claramente mis objetivos prioritarios y los márgenes de flexibilidad?

✔ ¿Conozco mi MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado)?

✔ ¿Tengo una idea realista de las posibles MAAN de la otra parte?

✔ ¿He analizado los intereses reales (no solo las posiciones) de ambas partes?

✔ ¿Cuento con información completa y actualizada sobre el contexto y el contenido de la negociación?

✔ ¿He evaluado los posibles riesgos legales, financieros y operativos del acuerdo?

Acuerdos que se caen por su propia debilidad

Algunos tratos no fracasan por falta de buenas intenciones, sino por no estar diseñados para funcionar en la práctica. La falta de claridad, los vacíos en la redacción o la ausencia de mecanismos concretos para su seguimiento pueden hacer que incluso el mejor acuerdo se desmorone en su implementación.

Para que un pacto sea verdaderamente efectivo: debe ser técnicamente sólido, operacionalmente viable y estar respaldado por una estructura clara. En mi experiencia como mediador, he comprobado que anticiparse a los problemas sobre el diseño del acuerdo es clave para su éxito. Para ello, es útil plantearse preguntas como:

✔ ¿Estoy documentando los puntos acordados con precisión y claridad?

✔ ¿He revisado el contenido desde distintas perspectivas (legal, financiera, reputacional)?

✔ ¿Estoy prestando atención a señales de desequilibrio que podrían generar arrepentimientos futuros?

✔ ¿Se han incorporado mecanismos eficaces de revisión, resolución de conflictos y cumplimiento?

✔ ¿Estoy firmando por convicción estratégica o empujado por la presión del momento?

✔ ¿Está definida una hoja de ruta clara para la implementación del acuerdo?

✔ ¿Se han asignado responsables y plazos específicos de implementación?

Construir valor, no solo cerrar tratos

Negociar con éxito, para mí como mediador profesional, no significa simplemente llegar a un acuerdo. Significa construir soluciones sostenibles, con visión de futuro y capacidad real de implementación. Esto requiere preparación, claridad de objetivos y un enfoque riguroso por parte de todos los involucrados. A lo largo del proceso de mediación, mi labor es ayudar a las partes a identificar y evitar los errores que pueden comprometer la solidez del acuerdo. Porque el verdadero éxito no está en firmar, sino en lograr acuerdos que generen valor, confianza y estabilidad entre las partes con el tiempo.

Jorge Miralles Andress

Mediador empresarial/Economista

CEO Acordemos

MAS ALLÁ DEL CONTRATO: LA CLAVE ESTÁ EN LA RELACIÓN

Thu, 17 Apr 2025 14:45:18 GMT

Publicado en

Legal Today

15.04.25

En una encuesta realizada a ejecutivos en Estados Unidos, se les preguntó cuál era su principal objetivo al negociar: ¿cerrar un contrato o construir una relación? El 54% respondió que su meta era firmar un contrato, sin dar demasiada importancia a los vínculos. Pero este enfoque pasa por alto un detalle clave: las negociaciones tienden a tener mucho más éxito cuando quienes participan las entienden como una oportunidad para construir relaciones, no solo como un trámite para sellar acuerdos.

Y es que, después de muchas reuniones, idas y vueltas —con o sin la ayuda de un mediador— se puede llegar a un contrato claro, que incluya todas las disposiciones necesarias y establezca mecanismos sólidos para su cumplimiento. Sin embargo, la experiencia demuestra que un buen contrato no es suficiente. Por más detallado que sea, lo que realmente determina el éxito de un acuerdo es la relación que se haya construido entre las partes.

Esta realidad es válida a cualquier sector: ya sea la industria tecnológica, la venta de productos de consumo, los servicios, o incluso los acuerdos entre socios o trabajadores. La calidad del vínculo entre las partes puede marcar la diferencia entre un acuerdo que prospera y uno que naufraga.

Desde nuestro rol como mediadores lo vemos a diario: los acuerdos duraderos no se imponen, se construyen. Por eso, no solo ayudamos a que las personas lleguen a acuerdos, sino que trabajamos activamente para que esos acuerdos se conviertan en alianzas duraderas. Una vez firmado el contrato, la recomendación es clara: archivarlo… y poner el foco en lo que realmente importa: la relación.

Ahora bien, muchos negociadores creen que una vez que empieza la ejecución del contrato, la comunicación entre las partes fluirá de forma natural. Pero no es tan simple, la realidad es distinta. La comunicación efectiva requiere esfuerzo, constancia e intención. No es raro que correos ambiguos, reuniones virtuales poco claras, o falta de seguimiento, terminen generando más malentendidos si no se gestionan adecuadamente. En ese sentido, el contacto presencial sigue siendo, en muchos casos, una herramienta clave para reforzar vínculos y aclarar expectativas.

La base de toda buena relación —ya sea personal o profesional— es la confianza. Y esta no se construye solo con firmas y apretones de manos, sino con gestos concretos: cumplir lo prometido, ser puntual, responder a tiempo, mantener la palabra. En mediación, sabemos lo importante que es esto. La confianza entre las partes, y de ellas con el mediador, es la base de cualquier negociación que busque resultados sostenibles. Y esa confianza se refuerza cuando cada parte siente que la otra la respeta, la valora, y reconoce que tiene algo importante que aportar. El respeto, al igual que la comunicación, va en ambos sentidos.

Ahora bien, también hay desafíos. A veces, una parte puede adoptar una postura de superioridad, ya sea por considerarse con mayor experiencia, conocimiento técnico, peso económico u otros motivos. Cuando esto ocurre en una negociación y participamos como mediadores, nuestra tarea es restablecer el equilibrio en la dinámica para que todas las voces puedan ser escuchadas. Es fundamental garantizar que cada parte tenga el espacio necesario para expresar sus ideas, porque las mejores soluciones no surgen de imponer, sino de intercambiar ideas en condiciones de equidad.

Otro aspecto clave en cualquier negociación es asegurarnos de que ambas partes se sientan satisfechas con el resultado. ¿Y por qué es importante? Porque, más allá de lo detallado que esté un contrato, ningún acuerdo puede prever todas las eventualidades futuras. Y porque, si surgen dificultades, siempre será más fácil resolverlas partiendo de una relación cordial y de confianza, antes de lidiar con alguien frustrado que está esperando el momento de «ajustar cuentas».

Lo cierto es que la percepción sobre los resultados de un acuerdo no depende únicamente de su contenido objetivo, sino también de las expectativas que cada parte tenía al comienzo del proceso. Es natural que los negociadores comparen el resultado final con lo que esperaban lograr, y esas expectativas no siempre coinciden. Incluso en acuerdos equilibrados, cada parte puede valorar lo alcanzado de manera diferente, según su perspectiva y prioridades.

Por eso, gestionar adecuadamente las expectativas desde el comienzo es fundamental: evitar promesas que no se puedan cumplir, no generar ilusiones poco realistas y, sobre todo, procurar que ambas partes se sientan razonablemente satisfechas con lo alcanzado. Una parte satisfecha tiende a cumplir con lo acordado.

En definitiva, ya sea que negociemos de manera independiente o con el acompañamiento de un mediador, cuidar la relación con la otra parte desde el primer contacto —y seguir haciendo incluso después de firmar el contrato— no es solo un gesto amable, sino una estrategia inteligente. Hay razones concretas para hacerlo:

Más allá de lo legal, muchas relaciones de negocios funcionan mejor cuando hay confianza mutua. Un buen vínculo facilita el trabajo conjunto. Durante la ejecución pueden surgir imprevistos, retrasos o ajustes. Si hay una buena relación, se resuelven con diálogo, no con conflictos.

Una comunicación abierta ayuda a evitar disputas legales, ahorrando tiempo y dinero.

Cuidar las relaciones después del contrato mejora la reputación de la empresa y demuestra compromiso real, más allá del papel firmado.

En resumen, la relación entre las partes no es un aspecto secundario. Es, muchas veces, la clave silenciosa detrás de los acuerdos que realmente funcionan. Construir confianza, escuchar al otro, respetar y comprometerse… no son actos menores: son decisiones estratégicas que pueden marcar la diferencia entre una firma más y un acuerdo duradero.

Jorge Miralles Andress

Mediador empresarial/Economista

CEO Acordemos

LOS RIESGOS DEL LITIGIO: UN INCENTIVO PARA OPTAR POR LA MEDIACIÓN

Thu, 17 Apr 2025 14:41:34 GMT

Publicado en

El Confidencial Digital

05.03.25

Para cualquier abogado, obtener el mejor resultado posible para su cliente es una prioridad indiscutible. Tradicionalmente, el éxito en el ámbito litigante se ha medido en términos de un veredicto favorable y definitivo. Sin embargo, los procesos judiciales están cargados de incertidumbre: fallos parciales, recursos y hasta la posibilidad de nulidad pueden extender la resolución de un caso durante años.

Ante este panorama, evaluar la probabilidad de éxito en un litigio se convierte en un ejercicio complejo. La experiencia con un tribunal o casos similares puede ofrecer ciertas tendencias, pero nunca certezas absolutas. ¿Realmente podemos anticipar un resultado basándonos en precedentes? A menudo, la evaluación de riesgos se basa en lo “conocido y lo desconocido”: "gané un caso similar, por lo que ganaré este", o "otro abogado venció a la misma contraparte, por lo que con la misma estrategia también ganaré".

Pero cada litigio representa una inversión significativa de tiempo, esfuerzo y recursos. La presión por obtener un resultado positivo puede llevar a una visión extrema del proceso, donde el "todo o nada" se percibe como la única alternativa. Esta mentalidad puede nublar el juicio del litigante, llevándolo a tomar decisiones impulsivas que aumenten su exposición a escenarios inciertos. Hay que tener en cuenta, además, que los riesgos no solo impactan en el ámbito legal, sino también a familiares, compañeros y equipos de trabajo.

Negociación previa al litigio: un cambio de paradigma

Frente a estos riesgos, encontrar un equilibrio entre la determinación y la prudencia es clave. Explorar alternativas como la mediación o los acuerdos negociados puede permitir alcanzar soluciones satisfactorias sin la incertidumbre de un litigio prolongado. Con la reciente Ley 1/2025 de Eficiencia Procesal, el intento de negociación antes de acudir a los tribunales se ha convertido en un requisito obligatorio en el ámbito civil y mercantil. Pero si ya la mayoría de los abogados ya intentan entablar diálogo con la otra parte antes de presentar una demanda. Entonces, ¿qué cambia? La diferencia es que esta norma busca desincentivar a aquellos profesionales que, hasta ahora, optaban directamente por el litigio sin explorar alternativas de resolución. La nueva ley ofrece un marco legal a la negociación extrajudicial.

¿Realmente la mediación retrasa la resolución de un caso?

Uno de los principales cuestionamientos a la obligatoriedad de la negociación previa es el temor a una posible dilación en la resolución de los conflictos. Sin embargo, ¿de qué demora estamos hablando? La Ley 1/2025 establece que la solicitud para iniciar un procedimiento de negociación mediante un Medio Adecuado de Solución de Controversias (que en adelante denominaremos como “MASC”), como la mediación, interrumpe la prescripción o suspende la caducidad de acciones desde el momento en que se registra el intento de comunicación. Si no se obtiene respuesta en un plazo de 30 días naturales desde la recepción de la solicitud, los plazos se reinician.

Esto quiere decir, en otras palabras, que la demora real es de tan solo 30 días como máximo, que comparado con los años que puede prolongarse un juicio, queda en evidencia que priorizar el diálogo antes que la confrontación no solo reduce la incertidumbre, sino que constituye una estrategia eficaz para la gestión eficiente de los conflictos.

Mediación obligatoria: ¿qué sucede si una de las partes se niega a participar?

Otra de las inquietudes sobre la mediación, que se puede interpretar como un riesgo, es qué ocurre si la otra parte no quiere participar en la negociación. La ley no puede obligar a nadie a participar en el proceso, pero esta negativa puede tener consecuencias. Con la Ley 1/2025, la falta de voluntad para resolver el conflicto de manera amistosa podría ser tomada en cuenta por el juez. En caso de que la parte que rechazó la mediación u otro MASC sin justificación, pierda el juicio, podría verse afectada en la distribución de costas procesales o incluso enfrentar sanciones si se detecta mala fe o abuso del sistema judicial.

¿Y si la mediación no da resultado? ¿Habrá valido la pena intentarlo?

Siendo posible que, tras el proceso de mediación, no se alcance un acuerdo ¿significa esto que el intento fue en vano? Para responder, basta con analizar el coste de oportunidad de la mediación frente a los beneficios que podría haber generado un acuerdo extrajudicial. Mientras que un juicio hay un ganador y un perdedor, en cambio, con la mediación se abre la puerta a soluciones más flexibles y beneficiosas para ambas partes. Al evaluar el esfuerzo invertido en la mediación frente a las oportunidades que brinda, se destacan ventajas clave como:

✅ Preservación de relaciones: Evita el desgaste emocional y facilita la continuidad de vínculos personales, comerciales o profesionales.

✅ Ahorro de costos y tiempo: Reduce gastos en honorarios, tasas judiciales y peritajes, además del tiempo que puede prolongarse un juicio.

✅ Mayor control sobre el acuerdo: Las partes pueden influir activamente en la solución, logrando resultados más satisfactorios.

✅ Protección de la reputación: Evita la exposición pública de un litigio, protegiendo la imagen personal o empresarial.

✅ Agilidad y flexibilidad: Es un camino más rápido y menos costoso que un juicio, reduciendo tensiones y desgaste innecesario.

Mediación: la alternativa estratégica en el ámbito empresarial

En el contexto empresarial, donde los conflictos pueden comprometer tanto la estabilidad empresarial como las relaciones personales y profesionales, la mediación se presenta como una alternativa especialmente adecuada, donde los mediadores, profesionales expertos en la gestión de conflictos, ofrecemos la oportunidad de facilitar un proceso estructurado que permite a las partes negociar en un entorno seguro y constructivo que conduzca a una solución satisfactoria.

Jorge Miralles Andress

Mediador empresarial/Economista

CEO Acordemos

LA MEDIACIÓN EMPRESARIAL: CLAVE PARA LA REPUTACIÓN CORPORATIVA

Sun, 16 Feb 2025 08:26:10 GMT

Publicado en

Corporate Excellence

30.12.24

En un mercado cada vez más competitivo, las empresas que integran en su estrategia principios éticos, medioambientales y de respeto hacia las personas y la comunidad y reconocen como legítimos los intereses de sus grupos de interés, tienen mayores probabilidades de prosperar. Este cambio de paradigma ha impulsado a las organizaciones a adoptar un modelo de responsabilidad social más ambicioso, donde la “cultura del diálogo” emerge como un valor estratégico imprescindible. En este contexto, la mediación empresarial, como herramienta extrajudicial de resolución de conflictos, se consolida como un nuevo elemento de sostenibilidad, llamado a convertirse en una pieza crucial de la vida corporativa y en un factor determinante de competitividad.

Los conflictos: amenaza constante para la reputación

Los conflictos forman parte de la vida diaria de las organizaciones y, si no se gestionan adecuadamente, pueden tener graves consecuencias para la reputación empresarial. En un escenario donde la reputación es el activo más valioso, la pregunta para las empresas es clara: ¿cómo gestionarla en momentos de crisis? Más allá de ser una amenaza, la gestión de conflictos puede convertirse en una oportunidad para reforzar la confianza y mejorar la percepción pública de la organización.

Gestionar eficazmente la reputación durante una disputa es un desafío que comienza dentro de la organización. Capacitar a los empleados en resolución de conflictos, no es solo una herramienta de prevención es una inversión estratégica, ya que cada acción individual contribuye a construir o erosionar la percepción pública de la empresa. La confianza, piedra angular de la reputación, se construye a través de la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace. Como dijo Aristóteles: “La virtud moral surge como resultado de la práctica”. En términos corporativos, esto significa que las acciones deben ser un reflejo de los valores de la organización, en esencia es, “somos lo que hacemos”. En este sentido, las empresas deben ser un reflejo fiel de los valores que promueven.

La mediación como herramienta estratégica

El comportamiento empresarial influye directamente en cómo los grupos de interés —clientes, empleados, proveedores y socios— perciben a la organización. Por ello, resulta esencial que las empresas sean vistas como confiables, íntegras y competentes, especialmente en la gestión de conflictos. Incorporar la mediación como parte del plan de negocio no solo permite manejar eficazmente intereses diversos, sino que también ayuda a fortalecer relaciones estratégicas. Es esencial que los grupos de interés sepan con quién están tratando, perciban a la empresa como competente, especialmente al negociar un conflicto.

Incorporar la mediación como parte del plan de negocio es una estrategia eficaz para manejar el complejo entramado de intereses que surgen en el día a día corporativo. A diferencia de los procesos judiciales, la mediación ofrece una solución más ágil, menos confrontativa y facilita soluciones colaborativas que minimizan las fricciones y promueven relaciones saludables. Gracias a un aspecto fundamental de la mediación, su carácter voluntario, las partes acuerdan libremente las soluciones, garantizando resultados justos, duraderos y viables. Este enfoque refuerza la confianza en la empresa, elemento clave para consolidar relaciones estratégicas

Confidencialidad: un aliado para proteger la reputación

Uno de los grandes beneficios de la mediación es la confidencialidad, una característica especialmente valiosa en el ámbito empresarial. La confidencialidad protege a las organizaciones de la publicidad negativa que podría derivarse de un litigio, evitando los daños reputacionales asociados a la publicidad de conflictos en tribunales. Al permitir a las partes controlar la información sobre los desacuerdos, y mantener sus disputas fuera del escrutinio público, se salvaguarda la reputación de las partes, se refuerza la confianza en las relaciones empresariales y se protege la imagen de las organizaciones.

La normativa, respaldada por la Ley 5/2012 de Mediación Civil y Mercantil, protege toda la información manejada durante el proceso, garantizando que no pueda ser utilizada en procedimientos judiciales o administrativos posteriores. Antes de iniciar una mediación, las partes son informadas de su obligación de mantener la confidencialidad de todas las declaraciones y documentos presentados durante el proceso, según lo establece la Ley, reforzando el carácter confidencial del proceso.

Cualquier información compartida en la mediación no puede ser utilizada en procedimientos judiciales o administrativos posteriores. Asimismo, el mediador no puede ser citado a declarar ni obligado a presentar notas o documentos relativos a cualquier aspecto relacionado con el conflicto, o que haya sido comunicados al mediador con carácter confidencial, garantizando así la privacidad de las partes involucradas. Estas garantías permiten una comunicación abierta y honesta entre las partes, fomentando soluciones efectivas sin comprometer la reputación corporativa.

Prevención: la clave para el éxito

Aunque la mediación es de gran utilidad para gestionar conflictos existentes, su verdadero potencial se manifiesta cuando se utiliza como una herramienta preventiva. Incluir cláusulas de mediación en los estatutos empresariales, protocolos familiares, pactos de socios y contratos permite anticipar la resolución y minimizar posibles disputas. Además, elevando a escritura pública los acuerdos alcanzados, se asegura su carácter ejecutivo de cara al futuro, y refuerza la seguridad jurídica para todas las partes involucradas.

Construir un legado basado en la confianza

Durante la Conferencia Anual 2024 de la Fundación Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership, celebrada en Madrid, María Luisa Martínez Gistau, presidenta de Corporate Excellence, destacó una visión clave para el éxito empresarial: “Para perdurar no basta con adaptarse a los cambios, sino que es imprescindible construir un legado basado en la confianza”. En su intervención, subrayó que una sólida reputación, capaz de responder a las expectativas de los grupos de interés, es esencial para la sostenibilidad empresarial.

En este sentido, la mediación no solo es una herramienta para gestionar conflictos de manera eficiente, sino que es también una oportunidad para fortalecer vínculos, consolidar valores y garantizar la continuidad de las relaciones empresariales. En un mundo donde las acciones hablan más que las palabras, apostar por el diálogo y la mediación es la mejor muestra de confianza del liderazgo y visión estratégica que puede ofrecer una empresa.

Jorge Miralles Andress

Mediador empresarial/Economista

CEO Acordemos

POR QUÉ RESOLVER DE FORMA TEMPRANA UNA DISPUTA EMPRESARIAL

Sun, 16 Feb 2025 08:19:52 GMT

Publicado en

L aw & Trends

28.12.24

En el competitivo mundo empresarial, cada decisión cuenta, y gestionar las disputas de forma proactiva puede marcar una diferencia crucial. Sin embargo, es frecuente que muchas empresas pospongan la atención a los conflictos, relegándolos al final de sus prioridades. La contundente afirmación "Una forma rápida de destrozar una relación empresarial es no tratar una disputa como un problema" ilustra una realidad que, lamentablemente, refleja la práctica en numerosos casos.

Esto ocurre porque los empresarios y ejecutivos suelen centrarse en resolver problemas operativos inmediatos, dejando en segundo plano las disputas que no perciben como urgentes. Bajo esta lógica, si el conflicto no se presenta como un "incendio que hay que apagar", no recibe la atención necesaria. Pero la gestión estratégica y temprana de los conflictos no es solo una responsabilidad legal; es una oportunidad para proteger y fortalecer el negocio.

La “Resolución temprana” de disputas: un enfoque estratégico

Un enfoque que ha demostrado ser eficaz en la resolución de conflictos, es la llamada “Planificación en la Resolución Temprana de Disputas” (“Planned Early Dispute Resolution”, "PEDR" por sus siglas en inglés). Según un estudio de 2015 realizado por John Lande y Peter Benner, de la “School of Law” de la Universidad de Missouri, basado en entrevistas a abogados corporativos sobre por qué y cómo las corporaciones americanas utilizan el “PEDR”, nos indica como la orientación sobre la forma de resolver los litigios dentro de una empresa depende en gran manera del estilo de gestión de quién esté a cargo del departamento jurídico, en concreto, de su tolerancia al conflicto, del reconocimiento de los costes que pueden ahorrarse mediante la prevención de conflictos y de la prioridad relativa de la gestión de conflictos.

El interés por estos sistemas no es reciente. Ya en la década de 1980, empresas como Motorola comenzaron a integrar estrategias de resolución anticipada, incluyendo cláusulas contractuales de resolución de disputas, evaluaciones tempranas de casos y métodos de resolución alternativa (Alternative Dispute Resolution o "ADR"). Otros casos destacados incluyen a Georgia-Pacific Corporation (1995) y General Electric (1998), que implementaron sistemas "PEDR" demostrando su sostenibilidad y utilidad a largo plazo.

Pero, volviendo al informe, según reconocen los abogados entrevistados en el estudio, los sistemas "PEDR" presentan múltiples ventajas. Además de reducir los tiempos y costos asociados a los litigios, ofrecen beneficios adicionales:

Preservación de relaciones comerciales: Al resolver los conflictos fuera de los tribunales, se minimizan los daños a las relaciones entre las partes.

Confidencialidad: Las negociaciones extrajudiciales permiten mantener la privacidad en torno al conflicto.

Protección de la reputación corporativa: Se evita la exposición pública de las disputas, lo que protege la imagen de la empresa.

Posibilita el mantenimiento de relaciones internas: En el caso de conflictos internos, este enfoque puede fortalecer la comunicación y la cohesión entre las partes involucradas.

Un abogado corporativo entrevistado resumió de forma contundente los beneficios del PEDR: "Es simplemente una forma más eficiente de hacer negocios".

Un cambio de paradigma: la cultura empresarial y el "PEDR"

Dadas las crecientes presiones económicas que enfrentan las empresas, debería resultar lógico suponer que solo la reducción de los costos de litigio fuera un incentivo suficiente para incorporar sistemas "PEDR" en la gestión de conflictos. Sin embargo, a pesar de los evidentes beneficios económicos y estratégicos, la adopción del "PEDR" no depende únicamente de consideraciones financieras. El cambio debe originarse dentro de la propia empresa, que requiere una transformación cultural y de valores dentro de la organización.

No es simplemente un cambio en la gestión de conflictos; implica modificar prácticas habituales, planificar la resolución temprana de disputas, prevenir desavenencias y establecer cláusulas contractuales que prioricen la mediación. Este enfoque representa un cambio de paradigma en la forma de hacer negocios, alineando los intereses económicos con el fortalecimiento de relaciones internas y externas y una visión estratégica a largo plazo.

Es cierto que la implementación de estos sistemas resulta más sencilla cuando el departamento jurídico adopta una visión empresarial, alineada con los objetivos estratégicos de la compañía. Medir el desempeño del área legal en términos de ahorro de costos y gestión eficiente puede ser un incentivo clave para su adopción. Los departamentos jurídicos que implementan este enfoque preventivo pueden evitar que los desacuerdos se transformen innecesariamente en conflictos complejos, costosos y difíciles de gestionar.

¿Cuál sería el momento ideal para mediar en una disputa empresarial?

La respuesta, como en muchas cuestiones empresariales, es "depende". No obstante, en términos generales, “cuanto antes, mejor”. La resolución temprana evita que los conflictos escalen, ahorrando tiempo, costos y desgaste para todas las partes.

Cuando los asesores jurídicos identifican señales tempranas de escalamiento en una disputa, deben actuar con rapidez. Recurrir a mediadores profesionales puede marcar la diferencia. Como expertos, los mediadores podemos ayudar a las partes a identificar “las causas raíz" del desacuerdo y trabajar para encontrar soluciones dentro de ese marco.

En el panorama empresarial actual, la implementación de sistemas “PEDR” trasciende ser una simple estrategia; se ha convertido en una necesidad para las empresas que desean mantenerse competitivas y sostenibles. Resolver disputas de manera extrajudicial y temprana, con el apoyo de la mediación, no solo resuelven conflictos de manera eficiente, sino que también establecen una base sólida para alcanzar un éxito duradero.

Jorge Miralles Andress

Mediador empresarial/Economista

CEO Acordemos

CONFLICTOS ENTRE SOCIOS Y MEDIACIÓN EMPRESARIAL: PAPEL CLAVE DEL ABOGADO CORPORATIVO

Thu, 21 Nov 2024 12:40:11 GMT

Publicado en

Legal Today

21.11.24

Como sabemos que los conflictos entre socios son más comunes de lo que a veces se piensa, traigo un caso real que ilustra cómo incluso en una organización de éxito, las tensiones internas entre los socios pueden afectar tanto la estabilidad como el crecimiento de una empresa. Se trata de una reconocida compañía española —omitiré el nombre por discreción— que enfrentó desafíos significativos cuando, tras una rápida expansión, los cuatro socios fundadores empezaron a tener visiones diferentes sobre el futuro de la empresa. Algunos defendían mantener la identidad juvenil y accesible de la marca, mientras que otros impulsaban una estrategia de crecimiento más ambiciosa, centrada en captar financiación y expandirse hacia mercados internacionales. Estas diferencias, que incluían tanto aspectos estratégicos como personales, generaron tensiones que, en 2023, alcanzaron un punto crítico, marcando un antes y un después en la trayectoria de la empresa.

Conflictos como este son más comunes de lo que se piensa, y no siempre resultan fáciles de gestionar. En muchos casos, las empresas, frente a desafíos similares, recurren a sus asesores o abogados de confianza en busca de soluciones. En estos contextos, el papel de los abogados es crucial: no solo brindan asesoría legal, sino que pueden aportar una visión objetiva y profesional en situaciones que suelen ser complejas y emocionales. Su labor va más allá de lo estrictamente jurídico; con un enfoque colaborativo, permiten fortalecer las relaciones entre los socios y mantener la estabilidad de la empresa. Sin embargo, a veces los conflictos pueden intensificarse, y alcanzar un consenso se vuelve complicado. ¿Qué sucede si el conflicto escala, el acuerdo parece cada vez más difícil de lograr y no se logra encontrar un camino común?

Es aquí donde surge la posibilidad de un conflicto de intereses entre el asesor y su cliente, los socios. La relación entre el abogado de la empresa y sus clientes está basada en la confianza, y es vital que el abogado evite representar intereses contrapuestos entre socios de una misma empresa. El abogado se enfrenta al delicado desafío ético de mantener una posición equitativa y garantizar que sus recomendaciones se perciban como absolutamente imparciales. En estos momentos, contar con el apoyo adecuado se vuelve aún más importante para proteger tanto las relaciones como el futuro de la empresa.

Aunque el Código Deontológico del Consejo General de la Abogacía Española permite que el abogado actúe en interés de todas las partes en funciones de intermediación, esta labor debe realizarse siempre con “estricta y exquisita objetividad”. Sin embargo, en la práctica, las relaciones personales y la afinidad que un abogado pueda desarrollar con algunos socios pueden generar inquietudes. Es natural que algunos socios mantengan una relación más cercana con el abogado de la empresa, ya sea por la naturaleza de sus funciones o por afinidades personales. Esto puede dar lugar a percepciones de parcialidad que, aunque no siempre basadas en hechos objetivos, pueden afectar la confianza entre las partes. Estas situaciones, aunque delicadas, requieren una gestión cuidadosa y transparente para preservar la armonía y la confianza dentro de la empresa.

La situación se vuelve aún más delicada si el conflicto escala al punto en que algunos socios deciden emprender acciones legales contra otros. En estos casos, el asesor jurídico enfrenta una situación difícil, ya que no puede representar a los socios demandados sin incurrir en un claro conflicto de intereses: posee información confidencial de ambas partes, que podría, aunque sin intención, beneficiar a una de ellas. Esto no solo pondría en duda la imparcialidad del asesor, sino que también podría afectar su reputación profesional y, lo que es aún más crítico, poner en riesgo la estabilidad de la empresa. Mantener la confianza en estas circunstancias es fundamental. Es necesario tomar decisiones cuidadosas para preservar la integridad de la relación profesional y la armonía en la organización.

Es en este punto cuando el asesor puede, de manera muy razonable, sugerir la intervención de un mediador profesional. A diferencia del abogado de la empresa, los mediadores podemos desde una posición de total neutralidad, facilitar una resolución objetiva y equilibrada del conflicto. La mediación ofrece a los socios un espacio seguro y confidencial en el que pueden explorar sus intereses comunes, priorizándolos sobre los derechos individuales, y reflexionar sobre los motivos profundos que subyacen al conflicto. Este proceso permite a las partes abordar el desacuerdo desde sus raíces, fomentando la creatividad y la colaboración necesaria para encontrar una solución constructiva. Como mediadores, actuamos como agentes de realidad y de cambio, ayudando a los socios a enfocarse en el futuro y dejar atrás los aspectos que los mantienen anclados en el pasado. Así, los conflictos entre socios pueden resolverse a través de un acuerdo que refuerce la continuidad de su relación, o bien, cuando no es posible, mediante una separación amistosa.

A pesar de los numerosos beneficios que ofrece la mediación, algunos socios pueden verla como una señal de debilidad y cuestionar su utilidad ¿por qué recurrir a la mediación si considero que tengo el caso ganado en los tribunales? Esta percepción de la mediación como una “pérdida” suele estar influenciada por la idea de que solo una victoria judicial representa una verdadera «ganancia». Sin embargo, los asesores jurídicos desempeñan un papel fundamental al ayudar a sus clientes a entender que el litigio entre socios rara vez es un “buen negocio” y una estrategia efectiva a largo plazo.

Los abogados pueden ayudar a sus clientes a entender que resolver una disputa mediante la mediación permite a los socios superar sus diferencias de manera constructiva, evitando, además, los elevados costos emocionales y económicos que suelen acompañar a los conflictos prolongados. La mediación no solo facilita una resolución más eficiente y menos desgastante, sino que también contribuye a fortalecer las relaciones y crear un entorno de colaboración y estabilidad a largo plazo. Así, cuando un abogado recomienda la mediación, muestra una auténtica fortaleza profesional y una visión estratégica orientada al éxito y la visión de futuro.

Jorge Miralles Andress

Mediador empresarial/Economista

CEO Acordemos

MEDIACIÓN EMPRESARIAL: DE RECLAMAR A CREAR VALOR EN LA NEGOCIACIÓN

Mon, 30 Sep 2024 16:25:52 GMT

Publicado en

Palabras de Mediación

30.09.24

La mayoría de las negociaciones empresariales persiguen dos objetivos esenciales: reclamar valor y crear valor. Cuando hablamos de valor, nos referimos a aspectos como el valor monetario, o la mejora en las condiciones de un contrato, entre otros. Estos dos objetivos pueden plantear un desafío interesante: ¿es mejor optar por una estrategia cooperativa, centrada en la creación de valor, o por una estrategia competitiva, enfocada en reclamar valor?

Tradicionalmente, muchas negociaciones adoptan una postura competitiva, asumiendo que los recursos en juego son limitados y que maximizar el valor para una de las partes significa hacerlo a costa de la otra. Esta visión estrecha considera que reclamar valor es la única opción, dejando poco espacio para crear nuevas oportunidades. Sin embargo, en muchas más ocasiones de lo que se cree, existen fuentes ocultas de valor que pueden integrarse en la negociación, generando beneficios adicionales para ambas partes. Esto nos lleva a una pregunta fundamental: ¿podemos alcanzar nuestros objetivos sin sacrificar los intereses de la otra parte?

La respuesta es un rotundo sí, siempre que se adopte una estrategia orientada a la creación de valor. En una negociación integradora, el propósito no se limita a distribuir el valor existente, sino a descubrir beneficios mutuos y explorar nuevas oportunidades que amplíen el horizonte de la negociación. Este enfoque permite a las partes ir más allá de los elementos más obvios. Si tomamos el ejemplo de una negociación comercial, este enfoque permite a las partes ir más allá de los aspectos evidentes, como el precio, para considerar otros factores clave como los plazos de entrega, las modalidades de pago, la calidad del producto, entre otros, transformando una negociación limitada en una rica en posibilidades.

En mi experiencia como mediador, a menudo he visto que, en situaciones de bloqueo, las propuestas sobre la mesa son pocas y están limitadas a las posiciones iniciales de las partes. Los negociadores evitan ofrecer nuevas ideas por temor a que se interpreten como concesiones, o a comprometer su posición. Esta actitud de esperar a que el otro dé el primer paso genera estancamiento, reduciendo la creatividad y la posibilidad de alcanzar soluciones mutuamente beneficiosas. Los negociadores prefieren esperar a que sus interlocutores den el primer paso. Como éstos tienen la misma actitud, ambos pueden esperar mucho tiempo... Como resultado, las ideas que se proponen para resolver el problema son limitadas y empobrecidas.

Es aquí donde los mediadores profesionales podemos marcar la diferencia, ayudando a liberar el potencial creativo de los negociadores y generar ideas innovadoras en un entorno de confianza. Nuestra intervención mediadora facilita el proceso de negociación a través de algunos puntos clave:

1. Empezando por aportar nuestra neutralidad e imparcialidad: Los mediadores profesionales aportamos una posición neutral e imparcial que garantiza que el proceso será justo y que todas las partes serán escuchadas. Esta neutralidad es crucial para generar confianza y seguridad en el proceso.

2. Ofreciendo una capacitación profesional especializada: La formación y experiencia de los mediadores nos permite ayudar a las partes a descubrir los intereses ocultos. Se trata de diferenciarse en la manera en que se aborda el proceso de negociación, ayudando a " pensar de otra manera " e ir más allá de las primeras ideas, que a menudo son posiciones. La utilización de este enfoque permite una exploración abierta y sin compromiso, antes de decidir y elegir entre las opciones encontradas. La probabilidad de llegar a una idea aceptable es mayor si podemos elegir entre diez, quince o veinte ideas que, entre una, dos o tres.... Aquí, nuestra intervención como mediadores, supone además de conseguir implicar a los interlocutores y convertirlos en “socios” en la búsqueda de ideas, aportamos un requisito fundamental, para que funcione, como es garantizar el sentimiento de seguridad de que las ideas aportadas no serán utilizadas en su contra.

3. Profundizar el uso del MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado): Aunque los negociadores suelen aferrarse a su MAAN, nuestro papel es guiarlos para que consideren todas las oportunidades posibles de creación de valor, en lugar de centrarse únicamente en esa alternativa. Esto les permite evaluar de manera más completa los beneficios potenciales de un acuerdo, evitando que se pierdan oportunidades prometedoras que podrían satisfacer los intereses de ambas partes.

4. Explorando la Zona de Posible Acuerdo (ZOPA): Los mediadores facilitamos el avance hacia un acuerdo dentro del rango de acuerdos aceptables para ambas partes (ZOPA). Como es difícil saber la amplitud de la ZOPA, que solo conocen cada una de las partes, se trata de ayudar a las partes a identificar el terreno común sobre el que pueden construir un acuerdo, teniendo en cuenta además de que, durante la negociación, se pueden producir posiblemente constantes cambios, que pueden modificar los límites y expectativas de cada parte.

5. El acuerdo está cerrado, ¿y ahora qué? Nuestro papel no termina con la firma. Nos aseguramos de que se establezcan compromisos claros que garanticen la implementación efectiva del acuerdo y su cumplimiento. Además, la mediación deja una huella positiva en todas las futuras interacciones entre los negociadores, al haber fomentado negociaciones que crean valor mutuo, que puede convertirse en la piedra angular de unas relaciones duraderas y beneficiosas para el futuro.

En resumen, la mediación empresarial no solo facilita la creación de valor, sino que también asegura acuerdos sostenibles y beneficiosos para todas las partes involucradas. El verdadero éxito de una negociación está en crear soluciones que fortalezcan las relaciones y generen un valor duradero para ambas partes.

MEDIACIÓN ANTE UNA PRESUNTA NEGOCIACIÓN DESLEAL

Fri, 30 Aug 2024 16:13:06 GMT

Publicado en

Law & Trends

30.08.24

Muchos hemos enfrentado situaciones donde negociar con alguien en quien no confiamos plenamente resulta inevitable.

¿Alguna vez te has visto en la situación de tener que negociar con alguien que previamente te ha fallado, pero que ahora asegura haber cambiado? Tal vez un colega que promete ser diferente, un competidor con quien has tenido desacuerdos y que ahora busca establecer una relación comercial, o un jefe complicado con quien deseas mejorar la relación. Muchos hemos enfrentado situaciones donde negociar con alguien en quien no confiamos plenamente resulta inevitable. Y claro, a veces también buscamos una segunda oportunidad para negociar tras cometer errores.

En tales circunstancias, surge la pregunta: ¿Cómo manejar una negociación cuando sospechas que la otra parte podría estar actuando de mala fe? ¿Cómo enfrentarla cuando dudas de que realmente deseen cerrar un trato o cumplir con lo acordado? La desconfianza, en última instancia, es el mayor obstáculo en cualquier conflicto no resuelto. Entonces, cabe preguntarse: ¿podría la mediación ser la solución para facilitar una negociación que parece desleal?

Aunque la mediación es ampliamente reconocida como un método sensato para manejar situaciones complejas, a menudo no se considera como la primera opción, quizá debido a la falta de información sobre el proceso. En conflictos difíciles, las personas pueden sentirse vulnerables, y la confianza se deteriora. Ambas partes se observan con cautela, tratando de comprender los motivos y la autenticidad del otro. No obstante, creemos que, independientemente de las intenciones de los negociadores, la mediación es la vía más adecuada por varias razones:

En primer lugar , los negociadores que actúan de mala fe suelen creer que tienen una mejor alternativa al acuerdo, lo que se conoce como Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN), pero siempre les queda la duda de si podrían mejorar esa alternativa mediante la negociación. Estos negociadores buscan obtener una oferta que puedan utilizar como palanca o adquirir información que les beneficie. En resumen, pueden ver la mediación como una oportunidad para obtener mayores ventajas.

En segundo lugar , es probable que las partes se sientan amenazadas y alberguen reservas ante la negociación. En un conflicto, tendemos a adoptar una postura defensiva y a culpar a la otra parte, lo que puede romper los canales de comunicación. En este contexto, el papel de los mediadores es crucial, ya que facilitan la resolución de la tensión y permiten avanzar en la negociación.

En tercer lugar, una mediación temprana puede ahorrar significativos recursos financieros a las empresas. Al evitar un proceso judicial, se reducen los costos legales, el tiempo invertido y el riesgo de daños adicionales al negocio. La mediación permite resolver el conflicto de manera rápida y eficiente, minimizando el impacto negativo en la empresa.

Finalmente , dado que es difícil distinguir si los negociadores están actuando de mala fe o simplemente utilizando tácticas duras, los mediadores pueden prevenir confusiones y asegurar que la negociación sea efectiva, evitando manipulaciones mediante diversas estrategias:

Asegurando que los negociadores cuenten con la autoridad necesaria para tomar decisiones.
Promoviendo que las ofertas se presenten sin demora y que todas las partes comprendan las posiciones en conflicto, lo cual ahorra tiempo y facilita la negociación.
Impidiendo la ralentización de las respuestas, enfocando la negociación en los temas relevantes y evitando que las partes se frustren en situaciones de ida y vuelta.
Ayudando a que las partes no se queden atrapadas en sus posiciones, facilitando la comprensión del punto de vista del otro y explorando oportunidades valiosas.
Evitando cualquier tipo de presión o amenaza, bloqueando tácticas de poder que podrían comprometer un entorno seguro.

Tratar con personas difíciles, especialmente con negociadores desleales, puede ser un desafío. Sin embargo, como mediadores, ofrecemos una “zona segura” mediante nuestra actuación transparente, respaldada por formación y experiencia profesional. Creamos un entorno de confianza donde las partes pueden dejar de lado el enfoque en la búsqueda de "justicia" y, en su lugar, profundizar en las cuestiones clave. Esto permite reemplazar disputas sobre derechos y poder con negociaciones basadas en intereses y necesidades, facilitando la exploración de oportunidades que aporten valor al acuerdo durante el proceso de mediación.

Jorge Miralles Andress

Mediador empresarial/Economista

CEO Acordemos

LA NEUTRALIDAD DEL MEDIADOR: LA CLAVE PARA RESOLVER UN CONFLICTO

Mon, 08 Jul 2024 06:26:11 GMT

Publicado en

Legal Today

08.07.24

Cuando dos personas tienen intereses opuestos y no logran ponerse de acuerdo, es crucial contar con una tercera persona neutral que ayude a encontrar una solución al conflicto.

Un átomo tiene protones y electrones, pero también necesita neutrones. Así encajan las cosas. De manera similar, cuando dos personas tienen intereses opuestos y no logran ponerse de acuerdo, es crucial contar con una tercera persona neutral que ayude a encontrar una solución al conflicto. Ahora bien, ¿qué significan los términos “Imparcialidad” y “Neutralidad”? Sabemos que la imparcialidad es una cualidad esencial para los jueces, quienes deben tomar decisiones justas sin favorecer a ninguna de las partes. Pero ¿qué aporta la neutralidad de los mediadores y en qué se diferencia de la imparcialidad de los jueces cuando se trata de resolver conflictos?

En la doctrina, hay un consenso general sobre el concepto de imparcialidad. Se entiende que la imparcialidad implica la ausencia de interés en relación con las partes y el conflicto , manteniéndose equidistante y objetivo respecto a ellas. Sin embargo, el concepto de neutralidad no es tan claro. No hay consenso sobre lo que se entiende por neutralidad, ya que la ley no proporciona una definición específica. Aunque hay diversas opiniones, algunas posturas intentan simplificar la neutralidad considerándola como un sinónimo de imparcialidad, lo que puede llevar a confusiones entre estos dos principios.

Sin embargo, en la aplicación del concepto de neutralidad, es donde los mediadores nos distinguimos claramente de jueces y magistrados . El juez, apoyado en su autoridad para imponer una solución a las partes en conflicto, actúa como un tercero que decide. Para mantener su imparcialidad, el juez quizás necesite basarse en cierta deshumanización, para evitar que el conjunto de vivencias e ideas personales que pueda llevar en su “mochila” pueda “contaminar” su posición institucional, ya que su decisión debe basarse únicamente en criterios legales.

Por el contrario, para los mediadores, nuestra neutralidad, que es una característica esencial de la mediación, consiste precisamente en no decidir el resultado, además de mantener una ausencia de interés respecto a las partes. Tener el deber de inhibirnos de imponer una solución a las partes en conflicto, nos exige despojamos de nuestras propias creencias, valores y criterios, suspendiendo nuestras convicciones para no interferir en la construcción de la nueva realidad que debe surgir de la mediación, evitando los prejuicios. Nos abstenemos de emitir juicios de valor o de proponer soluciones de antemano, evitando asumir que sabemos qué es lo mejor para cada una de las partes.

Adoptando una perspectiva que no toma partido por ninguna de las partes, sino al contrario considera a ambas, y sin limitar nuestro papel de mediación a ser simplemente observadores, desempeñamos un rol proactivo al poder garantizar:

Que las partes mantengan el control de las negociaciones y de la disputa.
Que las partes no deleguen su poder de decisión en un tercero.
En aplicar un activo rol en la defensa de aquellos que puedan verse impedidos en su libre expresión durante la mediación.
Que el acuerdo sea reflejo de la voluntad y la singularidad de las personas en conflicto,
Que el acuerdo tenga mayores probabilidades de cumplimiento , porque fue una decisión personal la que generó la obligación.

Por otro lado, al mantener la neutralidad, se crea un espacio donde, si se desea, la subjetividad de alguna de las posiciones puede manifestarse sin problema, lo que favorece:

Creación de un entorno seguro y equitativo : La neutralidad del mediador asegura que todas las partes se sientan seguras al expresar sus puntos de vista y preocupaciones, sabiendo que el mediador no tomará partido ni favorecerá a ninguna de las partes. Esto fomenta un entorno de comunicación abierta y honesta.
Equilibrio del poder: El mediador se encargará de asegurar que ninguna de las partes tenga una ventaja injusta durante el proceso de negociación, situación que no se puede evitar en los litigios, donde en ocasiones existe un claro desequilibrio entre las partes.
Facilitación en la generación de soluciones : La neutralidad del mediador le empodera como un facilitador imparcial, que escucha activamente, comprende las posiciones de todas las partes y ayuda a explorar soluciones creativas sin imponer decisiones. Esto puede llevar a soluciones innovadoras que las partes no habrían considerado en un entorno más adversarial.
Fomento de la confianza en el proceso: La percepción de neutralidad e imparcialidad del mediador por parte de todas las partes aumenta la confianza en el proceso de mediación. Esto es crucial para su efectividad, ya que las partes deben sentir que el proceso es justo y equitativo para comprometerse genuinamente con él.

Por último, aunque es fundamental reconocer que los tribunales están colapsados, considerar la mediación únicamente como un recurso para descongestionar los juzgados, desde mi punto de vista, es un enfoque limitado. Independientemente de esta situación judicial, la neutralidad que ejercemos los mediadores es un valor esencial que aportamos a la mediación. Esta “neutralidad mediadora” , a diferencia de la ejercida por los jueces, asegura que todas las partes sientan igualdad de condiciones, sin ventajas injustas, y que las soluciones propuestas tengan la legitimidad necesaria para ser aceptadas por ambas partes. No cabe duda de que esto aumenta significativamente las ventajas de acudir a la mediación.

Jorge Miralles Andress

Mediador empresarial/Economista

CEO Acordemos

PAPEL DE MEDIADORES Y ABOGADOS EN UN ACUERDO EXTRAJUDICIAL

Thu, 13 Jun 2024 09:50:06 GMT

Publicado en

Law & Trends

10.06.24

Estoy convencido de que, en el ámbito empresarial, la negociación extrajudicial a menudo ofrece resultados mucho más satisfactorios que un prolongado proceso litigioso. Sin embargo, no todos comparten esta visión, sea por interés o desconocimiento, podemos comprobar que, en ocasiones, nuestra contraparte no coopera, retrasa las negociaciones o actúa de manera poco constructiva. En estos casos, la mediación se convierte en una herramienta extremadamente valiosa.

En una mediación el rol de los mediadores está bien definido: actuamos como facilitadores neutrales e imparciales en las negociaciones entre las partes, pero no podemos actuar como asesores legales, lo que significa que no damos consejos sobre las propuestas o cuestiones legales fuera del proceso de mediación. ¿Pero qué hay de los abogados? En ocasiones los negociadores consideran la posibilidad de estar acompañados por sus abogados o asesores durante la mediación.

Entonces ¿Cuál es su contribución en una mediación? La respuesta es bastante directa: los abogados pueden desempeñar un papel activo y fundamental en la mediación de sus clientes. No solo pueden asesorar en los aspectos legales, sino también durante el proceso de la mediación en sí. Además, pueden guiar a sus clientes antes de cada sesión de mediación, incluso si no participan directamente en las reuniones, estar presentes durante la mediación y, en algunos casos, como en disputas empresariales, actuar en representación de sus clientes.

Por tanto, los abogados pueden ser actores valiosos y, en ocasiones, necesarios en una mediación. Para desempeñar este rol de manera efectiva, es importante que adopten una actitud distinta tanto en sus procesos de pensamiento como en la gestión de la relación con sus clientes. Aunque es cierto que la formación del abogado tradicionalmente está enfocada en competir y obtener la mayor ventaja posible, y existe la creencia errónea de que los mejores abogados son siempre agresivos y no colaborativos, es fundamental reconocer el valor de un enfoque más flexible y creativo.

A menudo, los clientes esperan que su abogado actúe en una mediación, al igual que cuando litiga, como un "killer" que luchará por sus derechos sin vacilar y utilizando todos los recursos disponibles para ganar. Sin embargo, en el contexto de la mediación, un abogado que pueda equilibrar la defensa vigorosa de los intereses de su cliente con la capacidad de colaborar y explorar soluciones creativas puede ser extremadamente beneficioso. Este enfoque no solo puede conducir a resultados más satisfactorios para ambas partes, sino que también puede fortalecer la relación abogado-cliente a través de una mayor comprensión y comunicación.

Frente a las expectativas de firmeza que puedan tener los clientes, las cuales pueden llevar a percibir las concesiones y compromisos en una mediación como signos de debilidad y vulnerabilidad, los abogados enfrentan el importante y, a veces, desafiante reto de cambiar la visión tradicional de su rol en un litigio. Es crucial que ayuden a sus clientes a superar la necesidad de demostrar "que tienen razón", ya que estas actitudes pueden distraerlos de perseguir sus verdaderos intereses subyacentes.

Es esencial que los abogados fomenten un ambiente donde sus clientes se sientan cómodos hablando abiertamente sobre sus intereses y preferencias clave. Al adoptar un enfoque más abierto y colaborativo, los abogados ayudan a los clientes a ver las concesiones no como signos de debilidad, sino como pasos hacia la resolución efectiva de conflictos.

¿Y los mediadores? Al inicio del artículo ya establecimos nuestro papel como mediadores en el proceso de mediación. Sin embargo, en ocasiones surge una duda entre las partes en conflicto: ¿cuál es nuestra aportación para lograr acuerdos donde ellos mismos o sus abogados han fracasado en la negociación? Podemos comenzar señalando que, en ocasiones, nuestra intervención resulta crucial como catalizadores frente a las emociones con las que las partes llegan al proceso. Es común que los abogados se sientan incómodos cuando las emociones afloran en una negociación, ya que pueden percibir que estas emociones impiden que las partes negocien acuerdos racionales y económicamente favorables. Sin embargo, en estos momentos emocionales, los mediadores nos convertimos en un valioso recurso. Ayudamos a procesar esas emociones, permitiendo que las negociaciones fluyan de manera más efectiva.

Superada la fase emocional, nuestra misión como mediadores es estructurar el proceso de negociación para que las partes se comuniquen de manera más constructiva. En mi experiencia, he tenido la oportunidad de transformar situaciones en las que las interacciones entre los abogados adversarios impactaban negativamente el proceso de mediación. Estas interacciones, a veces, complicaban la participación de sus clientes y daban un protagonismo excesivo a los aspectos legales. Sin embargo, al proporcionar un espacio neutral que genera confianza, facilita que las partes recuperen la comunicación, se sientan escuchadas y comprendidas, y estén mejor preparadas para gestionar sus conflictos de manera efectiva.

Y no menos importante es nuestro papel en posibilitar la extracción de las perspectivas de cada participante. Esta tarea implica identificar sesgos ocultos que, más allá de los desacuerdos declarados, pueden estar obstaculizando el progreso de la negociación y dificultando llegar al fondo del problema. Por ejemplo, a veces las partes pueden tener prejuicios inconscientes, suposiciones no expresadas o intereses ocultos que afectan su capacidad para colaborar eficazmente. Como mediadores, ayudamos a descubrir y abordar estos sesgos, lo que permite una comprensión más clara de las verdaderas preocupaciones y necesidades de cada parte. Este proceso de descubrimiento es esencial para desbloquear el potencial de la negociación.

Además, guiamos a las partes para que exploren soluciones creativas y alternativas. Se trata de pensar de manera innovadora para que se consideren opciones que tal vez no se habían contemplado previamente, y que dese luego no saldrían de un litigio. Este enfoque no solo resuelve el problema inmediato, sino que también genera confianza en el proceso colaborativo. Cuando las partes ven que sus necesidades y perspectivas son escuchadas y consideradas, es más probable que confíen en el proceso y en los resultados.

Para concluir, creo que es ampliamente reconocido que los enfoques contradictorios de los litigios conllevan una prolongada duración de los procesos judiciales, que pueden extenderse varios años hasta obtener una sentencia ejecutable. Además, las partes pierden el control sobre el proceso, ya que queda en manos del juez, con el riesgo siempre presente en mayor o menor medida de que se pueda perder. Esto contrasta con la práctica colaborativa, como la mediación. En este proceso colaborativo, los mediadores aportamos nuestras habilidades y experiencias para facilitar un diálogo constructivo, los abogados proporcionan su asesoría y las partes implicadas asumen un rol protagonista que no tendrían en un procedimiento judicial. Este enfoque no solo es efectivo para resolver disputas, sino también más rentable y satisfactorio para todas las partes involucradas.

Jorge Miralles Andress

Mediador empresarial/Economista

CEO Acordemos

¿ES LA MEDIACIÓN REALMENTE MÁS COSTOSA QUE LOS PROCESOS JUDICIALES?

Wed, 22 May 2024 08:04:59 GMT

Publicado en

Mediación Consciente

08.05.24

La preocupación por el aumento de gastos es común, especialmente tras incurrir en costos legales. Sin embargo, un litigio prolongado puede ser mucho más costos o.

En el ámbito de los conflictos empresariales, es frecuente encontrarse con situaciones en las que las partes involucradas, tras un intento inicial de resolución por sus propios medios y al enfrentarse a la imposibilidad de alcanzar un acuerdo satisfactorio, optan por recurrir a la asistencia legal de sus abogados. A menudo, estos profesionales del derecho sugieren como siguiente paso la negociación directa entre las partes, con la intención de encontrar una solución amistosa. Sin embargo, cuando estas negociaciones no fructifican en un acuerdo concreto, se plantea la alternativa de iniciar un proceso de mediación.

La preocupación por el incremento de los gastos surge, especialmente al considerar los costos previamente incurridos por servicios legales. Sin embargo, es esencial reconocer que los gastos asociados con un litigio prolongado pueden ser considerablemente más elevados. Por tanto, es imperativo que las partes involucradas realicen una evaluación meticulosa de estos factores al tomar decisiones respecto a la gestión de sus conflictos, ponderando la mediación como una alternativa viable que podría resultar en una solución más costo-efectiva a largo plazo.

Por tanto, la consideración sobre si la mediación resulta ser una opción más costosa en comparación que los procesos judiciales es pertinente y merece una reflexión. A primera vista, la mediación parece ser considerablemente menos onerosa, particularmente al analizar los datos objetivos disponibles. Según un estudio fundamentado en cifras proporcionadas por el Banco Mundial, un litigio en primera instancia dentro de la Unión Europea puede alargarse hasta 548 días, con un costo promedio de 10.499 euros. En contraste, un proceso de mediación suele tener una duración aproximada de 88 días, con un costo de 2.497 euros, lo que representa un ahorro significativo del 76%. Sin embargo, esta comparativa solo aborda superficialmente los beneficios económicos de la mediación, especialmente cuando se pone en contexto con la actual saturación del sistema judicial español, donde los tiempos de resolución son excesivamente largos, exacerbando así los costes tanto económicos como emocionales para las partes involucradas.

Al indagar más allá de los costos directos asociados a estos procesos, emerge la complejidad de los “costos ocultos” que, en muchas ocasiones, superan en magnitud a los costos visibles. Los altos ejecutivos, por ejemplo, invierten hasta un 30% de su jornada laboral en la gestión de disputas, según revelan diversos estudios. Esta inversión de tiempo no solo representa un costo elevado considerando el valor horario de estos profesionales, sino que también desvía recursos críticos de sus funciones esenciales, impactando directamente en la productividad y el desarrollo estratégico de la empresa. La mediación, libera este tiempo valioso, al permitir recuperar este tiempo valioso, lo que resulta ser una decisión no solo prudente sino estratégicamente ventajosa desde el punto de vista económico.

Además, no se debe subestimar la “carga invisible” en el ambiente laboral y la productividad general en el transcurso de los conflictos no resueltos. El «costo emocional», aunque menos tangible, tiene un impacto significativo en el bienestar de los individuos y en la eficacia organizacional. ¿Cuántas veces hemos realmente considerado estos costos adicionales que emergen durante la extensa duración de los litigios?. La mediación destaca por ofrecer un marco temporal mucho más corto en comparación con el proceso judicial. Este enfoque no solo ayuda a aliviar el peso emocional de los involucrados, sino que también tiene implicaciones económicas positivas, reduciendo los costos asociados a una posible disminución de la productividad y el desgaste del personal.

Las decisiones judiciales, a menudo, no logran satisfacer completamente las expectativas y necesidades de las partes implicadas y, en ciertas circunstancias, pueden incluso profundizar el conflicto. Este desajuste puede dar lugar a la continuación del conflicto, manifestándose en apelaciones y procesos adicionales que incrementan los costos y prolongan la disputa. Esto se debe a que las resoluciones judiciales se centran en aspectos legales, sin adentrarse en las necesidades y preocupaciones subyacentes que cada parte trae al conflicto. La mediación, en cambio, propone un enfoque colaborativo que permite explorar soluciones creativas y personalizadas, promoviendo acuerdos que aborden sus necesidades y expectativas. Lo que hace a la mediación particularmente valiosa es la relación coste-beneficio que ofrece el resultado del proceso, que es mucho más favorable en comparación con las sentencias judiciales.

Otra consideración importante es el grado de compromiso de las partes con el resultado de la mediación. Dado que los acuerdos logrados mediante mediación son el resultado de negociaciones consensuadas, suelen contar con un grado de aceptación y cumplimiento significativamente más alto que las decisiones judiciales impuestas. El proceso hacia una resolución judicial definitiva frecuentemente se ve prolongado por numerosas apelaciones hasta alcanzar la etapa de ejecución de la sentencia firme, incrementando así los costos adicionales y extendiendo el tiempo del conflicto. Específicamente en España, el Consejo General del Poder Judicial (CGPJ) indica que solo una de cada cuatro sentencias judiciales se ejecuta efectivamente. Este dato subraya la eficiencia de la mediación no solo para lograr un acuerdo, sino también para su efectiva implementación, destacando la mediación como una vía más rentable para la resolución de disputas.

Finalmente, es innegable que la reputación constituye uno de los activos más valiosos de cualquier compañía. El impacto negativo que un conflicto puede tener sobre esta no debe subestimarse, especialmente en un contexto actual donde los medios de comunicación y las redes sociales juegan un papel predominante. Los conflictos que se ventilan en tribunales pueden afectar negativamente la imagen pública de una empresa, lo cual, a su vez, puede repercutir directamente en sus resultados económicos. La mediación, caracterizada por su confidencialidad —un aspecto garantizado por ley—, ofrece una protección efectiva contra la exposición pública de las disputas. Este proceso no solo preserva la reputación corporativa, sino que también previene la pérdida de confianza por parte de clientes, proveedores, y otros “stakeholders”.

En resumen, aunque los costos directos de la mediación ya son notoriamente inferiores a los del litigio, es al contemplar los costos indirectos —a menudo menos visibles— donde la mediación revela su verdadero valor. Más allá de ser una herramienta eficaz para resolver conflictos, la mediación trae consigo ventajas económicas considerables, convirtiéndola en una alternativa sumamente rentable para las organizaciones. Estos beneficios subrayan la mediación no solo como una estrategia para solucionar disputas, sino también como una inversión inteligente, más eficiente y económicamente viable en comparación con la litigación tradicional

Jorge Miralles Andress

Mediador empresarial/Economista

CEO Acordemos

¿POR QUÉ DEJAR LA MEDIACIÓN PARA JUSTO ANTES DEL JUICIO

Mon, 04 Mar 2024 17:01:39 GMT

Publicado en

Legal Today

04.03.24

La mediación ofrece un camino alternativo hacia soluciones consensuadas sin importar la etapa procesal en la que se encuentre el caso.

Si alguna vez has tenido que pasar por un juicio, seguro que te has dado cuenta del bullicio que hay en los pasillos de los tribunales: gente por todos lados, un montón de charlas superpuestas y un nivel de ruido que ni te cuento. ¿Has pensado alguna vez que todo eso podría haberse evitado si se hubiera buscado una solución antes de llegar al juzgado? ¿Crees que en estas condiciones ambientales se puede sacar algo bueno?. Esto también nos lleva a preguntarnos: ¿quién se hace cargo cuando todo se demora más de la cuenta? Suele pasar que cada uno le echa la culpa al otro. Sin embargo, es importante reconocer que cualquiera de los involucrados puede mover ficha y proponer una mediación antes de que el asunto llegue a juicio, lo cual puede resultar ventajoso para todos.

Existe una creencia arraigada, aunque ineficaz de que es necesario esperar a que exista una demanda para que el demandado pueda entonces hacer una oferta. Pero, en realidad, no existe ninguna norma que dicte este procedimiento para actuar. La mediación ofrece un camino alternativo hacia soluciones consensuadas sin importar la etapa procesal en la que se encuentre el caso. La realidad es que a menudo se pasa por alto que antes de darse cuenta, las partes pueden encontrarse inmersas en procesos judiciales durante dos o más años.

Dado que el objetivo principal de los abogados es lograr el mejor resultado posible para sus clientes, minimizando el uso de recursos, es lógico concluir que una resolución temprana beneficia a todas las partes involucradas. Esto permite a los demandantes alcanzar resultados óptimos sin invertir excesivamente en litigios, mientras que, para los demandados, puede significar una reducción considerable de los costos legales y, por ende, del costo total de cualquier compensación. A pesar de estas ventajas evidentes, la búsqueda de soluciones amistosas y eficientes a veces se ve obstaculizada. He observado que un factor clave detrás de este desafío suele ser la falta de comunicación efectiva, donde ha faltado:

Un toque personal en la comunicación: la importancia de levantar el teléfono para hablar directamente con la otra parte.
Evitar esconderse detrás de los correos electrónicos, ya que la comunicación directa suele ser más efectiva.
Generar credibilidad, reconociendo abiertamente los puntos débiles o evidentes de su caso.
Formular preguntas abiertas y amplias, invitando a la contraparte a compartir sus preocupaciones y lo que es importante para ellos.
Y escuchar activamente, ya que algunos abogados se centran más en resaltar las fortalezas de su caso sin dedicar tiempo a entender las verdaderas necesidades y deseos de la otra parte.

Por otro lado, conviene tener en cuenta que, si una o ambas partes optan por dejar pasar el tiempo, con la esperanza de que surjan factores que mejoren su posición negociadora, esto podría resultar contraproducente. La simple dilación no suele mejorar las situaciones; de hecho, es probable que las complique aún más. Dejar la mediación para el momento en que el caso ya ha llegado a los tribunales puede resultar contraproducente, ya que es probable que para entonces las partes estén firmemente arraigadas en sus posiciones, complicando significativamente el proceso de mediación.

Me gustaría resaltar que ver la mediación meramente como un recurso para evitar los atestados tribunales es verla de manera muy limitada. La mediación es, en esencia, una estrategia proactiva para desbloquear negociaciones estancadas o iniciar donde no ha habido posibilidad de negociación. Elegir la mediación antes de que el conflicto se judicialice aumenta considerablemente las posibilidades de encontrar un acuerdo beneficioso, debido a los factores que un mediador profesional, neutral e independiente aporta:

Un entorno seguro para todas las partes, donde puedan compartir abiertamente sus puntos de vista y preocupaciones, fomentando un espacio propicio para la exploración de soluciones creativas sin el temor a imposiciones. Este tipo de ambiente facilita el surgimiento de soluciones innovadoras, algo difícil de lograr en contextos adversariales.
Nuestra neutralidad juega un papel esencial, garantizando que la negociación se desarrolle en un terreno de igualdad. Esta imparcialidad es vital para enfocar el proceso en encontrar soluciones que sean satisfactorias para ambas partes, asegurando un avance constructivo en las negociaciones.
Al evitar un proceso judicial prolongado, la mediación no solo significa un ahorro de tiempo y dinero, sino también una menor carga emocional para todas las partes involucradas. Esto subraya la mediación como una estrategia eficiente en la gestión de recursos y un método efectivo para la resolución de conflictos

Por último, si evaluamos la eficacia de la mediación con las métricas tradicionalmente utilizadas por los abogados para evaluar la eficiencia de un procedimiento, tales como el ciclo de vida de los casos en la firma, el porcentaje de casos resueltos dentro de los primeros 90 días, el porcentaje de casos concluidos sin procedimientos judiciales o mediante una moción dispositiva, así como el costo legal promedio en comparación con el costo total del caso, es evidente que la mediación supera ampliamente estos estándares. Estos indicadores palidecen en comparación con los beneficios que ofrece la mediación como alternativa a la resolución de conflictos. Por tanto, la mediación no solo debe verse como una estrategia proactiva hacia una resolución de conflictos más eficaz y satisfactoria sino también como una opción recomendable a emplear lo antes posible.

Jorge Miralles Andress

Mediador empresarial/Economista

CEO Acordemos

MEDIOS ADECUADOS PARA LA SOLUCIÓN DE CONFLICTOS EMPRESARIALES

Thu, 01 Feb 2024 07:08:21 GMT

Publicado en

Palabra de Mediador

01.02.24

Es importante en una negociación empresarial, identificar cuál método de mediación, referido como "MASC" -medios adecuados para la solución de conflictos-, resulta ser el más conveniente.

Tengo la impresión de que persiste una noción equivocada de que "La mediación solo es efectiva en casos sobre conflictos empresariales simples y de montos menores". Sin embargo, observo que en el ámbito de las disputas empresariales complejas hay una tendencia creciente a explorar distintas alternativas y a aplicar diversos métodos, o una combinación de estos, para resolver conflictos que involucran propiedades significativas, sumas considerables de dinero o situaciones que podrían impactar la continuidad de la empresa, la relación entre socios o la continuidad de tratos comerciales. Compruebo que cuando las partes profundizan en el concepto de mediación, pueden reconocer que los mediadores profesionales podemos aportar numerosos beneficios, ofreciendo procesos menos estresantes, más eficientes, flexibles, económicos y, no menos importante, totalmente confidenciales.

Debemos ser conscientes de que si una negociación empresarial llega a un punto muerto y los problemas sin resolver continúan, no necesariamente significa el fin del proceso. En tales circunstancias, el objetivo es determinar qué procedimiento de mediación, conocido como “MASC” -medios adecuados para la solución de conflictos-, es el más adecuado. En este contexto, el papel de los mediadores es crucial para proporcionar a los asesores legales la máxima información que les ayude a guiar a sus clientes en la evaluación de las ventajas y desventajas de las distintas modalidades de mediación, considerándolas como una opción viable para evitar un litigio. Como mediadores, nuestra colaboración, fundamentada en los principios de la negociación colaborativa y la búsqueda de un acuerdo beneficioso para ambas partes, y manteniendo nuestra neutralidad e independencia, nos permite adaptar nuestro enfoque según la naturaleza del conflicto. Así, buscamos la forma más adecuada para facilitar la resolución de la disputa.

Cuando los implicados en un conflicto no están convencidos de comenzar una mediación, especialmente si el caso es derivado a mediación por un tribunal, suele haber reticencia tanto de los involucrados como de sus abogados a participar en ella. Esta situación a menudo reduce la probabilidad de alcanzar un acuerdo a través de la mediación. En estas circunstancias, puede resultar más efectivo llevar a cabo una “mediación evaluativa”. En este tipo de mediación, nuestro enfoque se centra en aclarar las cuestiones de hecho que han causado el estancamiento de las negociaciones. Como mediadores, nuestra intervención se enfoca en ser "Fact-Finders". Este enfoque, simple, abreviado y no vinculante, proporciona a las partes una perspectiva realista y aporta nuevos elementos para reanudar la negociación. Además, podemos complementar esta función con la emisión de una opinión o recomendación preliminar, también no vinculante, que sirva de guía hacia una solución consensuada. A través de nuestras preguntas sobre diversas cuestiones de la disputa, podemos ayudar a las partes a que puedan evaluar la solidez de sus argumentos y valoren sus posibilidades reales de éxito en caso de proseguir con el litigio.

En situaciones de desconfianza donde las partes en disputa prefieren no revelar siquiera sus propuestas iniciales, podemos proponer adoptar el rol de un “mediador oyente”. En este papel, iniciamos el proceso recopilando de cada parte la mejor oferta que consideran posible presentar. Tras recibir y evaluar estas ofertas, como mediadores, podemos determinar si las partes están suficientemente cerca en sus posiciones como para que sea productivo realizar reuniones de mediación, donde se podrían ajustar y negociar las diferencias. En este escenario, salvo que las partes decidan lo contrario, se asume que mantendremos en estricta confidencialidad el contenido de las propuestas, con la expectativa de que las partes confíen en nuestro buen criterio para facilitar el avance hacia una resolución.

Por último, tenemos el proceso conocido como "mediación tradicional, cuando las partes deciden voluntariamente acudir a mediación, demostrando su disposición a buscar y lograr, a través de un proceso colaborativo y desde la autonomía de su voluntad, una resolución a su disputa. En este escenario, como mediadores, facilitaremos el proceso centrándonos en empoderar a las partes para que encuentren sus propias soluciones. Nos abstendremos de revelar nuestras perspectivas personales sobre el conflicto y, solo si es necesario, aportaremos observaciones que ayuden a cada parte a explorar sus intereses y alcanzar un acuerdo.

Como mencioné al comienzo del artículo, observo cada vez más que las empresas están adoptando enfoques de gestión de conflictos más estratégicos que reflejan sus prioridades comerciales o societarias. Métodos como las primeras evaluaciones neutrales y las evaluaciones tempranas de casos, junto con los enfoques previamente mencionados, constituyen un avance significativo en la implementación de los medios adecuados de solución de controversias (MASC). En todos estos métodos de resolución, la participación de un mediador profesional es crucial para garantizar la imparcialidad y aplicar la equidad necesaria en este tipo de negociaciones. Asegurar que todas las partes sean escuchadas y tratadas adecuadamente dentro de un marco estructurado ayuda a prevenir el descarrilamiento de las conversaciones. En resumen, si las partes implicadas y sus asesores jurídicos evalúan las ventajas y desventajas de cada método de resolución de conflictos en los diferentes contextos, podrán elegir el más adecuado para la solución de sus diferencias o transacciones, aumentando las posibilidades de lograr una solución satisfactoria.

Jorge Miralles Andress

Mediador empresarial/Economista

CEO Acordemos

SI TENEMOS UN CONFLICTO SOCIETARIO: ¿MEDIACIÓN O TRIBUNALES?

Tue, 09 Jan 2024 16:13:40 GMT

Si bien es cierto que los conflictos societarios pueden ser muy difíciles de resolver, la mediación puede ser una buena opción para llegar a una solución sin tener que recurrir a un juicio.

Publicado en

Law & Trends

09.01.24

Imaginemos que un ex cliente de nuestro bufete nos solicita asesoramiento, debido a un problema con sus socios. Naturalmente, nuestra primera acción será intentar un acercamiento con la otra parte para explorar posibles soluciones. Lamentablemente, como suele ocurrir, si el conflicto ha llegado a un punto en el que la comunicación es casi imposible, quizás no podamos lograr un acuerdo. Ante esta situación, podría parecer que la única opción es ir a juicio. No obstante, recurrir a la mediación no tiene por qué ser una pérdida de tiempo.

Las diferencias entre los socios pueden ser una fuente de innovación y mejora, siempre que se manejen adecuadamente. Sin embargo, también pueden provocar la ruptura y el cierre de la empresa, si no se resuelven de forma constructiva. Así lo muestra un estudio de Noam Wasserman, autor de “The Founder’s Dilemmas: Anticipating and avoiding the pitfall that can sink a Startup”, basado en el análisis de casi 10.000 emprendedores del ámbito de la tecnología y las ciencias de la vida. Según este estudio, el 65% de los fracasos empresariales se debían a conflictos entre el equipo de socios.

Los conflictos societarios pueden ser muy complejos y emocionales, y pueden surgir por una variedad de razones, como la mezcla de relaciones personales y profesionales, la tensión del día a día, diferentes visiones sobre el negocio, los objetivos que no se cumplen, el dinero que se agota, la desigual alineación entre las estrategias personales y los objetivos empresariales, o los grados de implicación o dedicación de cada socio. Cuando las relaciones personales de los socios se complican, la calidad del trabajo diario y la atmósfera laboral de los empleados pueden verse afectados por la falta de confianza. Si bien es cierto que los conflictos societarios pueden ser muy difíciles de resolver, la mediación puede ser una buena opción para llegar a una solución sin tener que recurrir a un juicio.

La realidad nos muestra que, si no se detecta el empeoramiento de la situación, ni se afronta la situación de las relaciones personales entre los socios, normalmente el conflicto oculto o manifiesto de las relaciones estallará. A veces solo cuando la pelea acaba por afectar a la cuenta de resultados, será entonces cuando se admita el problema y se adopten medidas. Los abogados saben que estas situaciones pueden afectar al funcionamiento de la sociedad, bloqueando los órganos de gobierno y dificultando la aprobación de acuerdos. Por eso, es importante no ignorar el problema y buscar soluciones antes de que se refleje en los resultados económicos. Aunque se mantenga una apariencia de normalidad, se estarán generando daños que comprometerán el futuro de la empresa. No se trata de resignarse o ser pasivos, sino de actuar con responsabilidad y profesionalidad.

Cuando las partes son conscientes de que con sus propias fuerzas no están siendo capaces de conseguir resolver el desacuerdo, y planea la amenaza de bloqueo del problema, por inercia, estamos acostumbrados a solicitar a nuestros abogados que lleven el conflicto a los tribunales; que se encargarán de decidir y buscar una solución por nosotros. Los abogados y sus clientes están habituados a recurrir a los procedimientos conocidos; hay una tendencia natural hacia los medios jurisdiccionales de resolución de disputas. Pero cada vez más empresas optan por la mediación como una forma eficaz y constructiva de resolver sus diferencias, sin tener que recurrir a los tribunales.

Y es que, en un conflicto entre socios, que a menudo se basa en percepciones erróneas o intereses contrapuestos donde prima la sensación de que los intereses son incompatibles, las técnicas y habilidades de gestión de conflictos que aplicamos los mediadores profesionales permiten superar la simple reformulación de argumentos jurídicos que pueden alargar y complicar el proceso. La mediación permite explorar las dimensiones personales y empresariales del conflicto, facilita la búsqueda de soluciones creativas satisfactorias para ambas partes, que reflejen las particularidades y necesidades de cada caso, ya que nadie puede ofrecer mejores alternativas que los propios afectados, que conocen a fondo y con detalle sus necesidades.

La privacidad es un aspecto clave para cualquier empresa, sobre todo cuando se enfrenta a situaciones de conflicto entre sus socios. Ante esta posibilidad, es conveniente gestionar la situación con prudencia y cuidado, pues puede dañar la imagen y reputación de la sociedad si se filtra información sensible o negativa a los medios de comunicación. Una forma de resolver los conflictos de manera confidencial es recurrir a la mediación, donde todo lo que se diga o se aporte queda protegido por la Ley de Mediación, y no se puede divulgar ni usar en un eventual juicio posterior. El mediador tampoco puede ser citado como testigo si el conflicto llega a los tribunales. Si se opta por la vía judicial, el conflicto se hará público y tendrá un impacto negativo en la reputación offline y online de la empresa. Será difícil mantener la privacidad sobre las controversias que se planteen ante los jueces, especialmente si se trata de empresas con mucha visibilidad.

La judicialización de una disputa puede llevar a una perpetuación del conflicto, si alguno de los socios no queda conforme con el resultado. Los sucesivos litigios, al tiempo que incorporan un aumento de los costes, se retroalimentan, agravan las disputas, se deterioran las relaciones más si cabe y terminan afectando al proyecto empresarial. La mediación es una alternativa a la judicialización que puede facilitar lo que Rubin denomina “construcción de momentos”, donde los socios involucrados, los “auténticos protagonistas”, puedan apreciar la dimensión del conflicto, sus posibilidades, cuáles son realmente sus derechos defendibles y cuáles sus obligaciones, y sobre todo, se podrá componer la confianza necesaria que permita revelar esa información confidencial que guardan en su intimidad y que será la base de la solución para un acuerdo.

Si bien es cierto que no siempre es posible llegar a un acuerdo completo, la mediación puede ayudar a alcanzar acuerdos parciales que reduzcan la extensión del conflicto y refuercen la idea de que a través del diálogo y la negociación se abre un camino donde podremos encontrar las posibilidades de acordar soluciones. Acuerdos de mediación que tienen valor jurídico y obliga a las partes a cumplirlo y a no iniciar acciones judiciales sobre lo pactado, siempre que se formalice en escritura pública. Cuando se trata de resolver disputas entre socios, la elección entre la mediación y el litigio puede marcar una gran diferencia en los resultados y la satisfacción de las partes involucradas.

Jorge Miralles Andress

Mediador empresarial/Economista

CEO Acordemos

ANTE LA LENTITUD DE LA JUSTICIA, ¿POR QUÉ NO ACUDIR A LA MEDIACIÓN?

Sat, 02 Dec 2023 16:03:42 GMT

¿Se han parado a pensar que realmente la mediación es una gran oportunidad? Una oportunidad de terminar un conflicto sin entrar en un litigio largo y costoso. Una oportunidad de preservar, e incluso intensificar relaciones mercantiles, en vez de destruirlas.

Publicado en

Economist & Jurist

02.12.23

El aumento de las disputas está conduciendo a que se ejerza presión sobre los sistemas judiciales en todo el mundo. Si a esto le añadimos en España, la pandemia y la última huelga de funcionarios de la justicia, no es extraño encontrarnos con noticias que nos hablen de señalamientos con hasta tres años de dilación.

Ante esta situación, hay dos víctimas: en primer lugar, de forma destacada, las propias personas, empresas e instituciones que tienen que resolver cuestiones en los tribunales y que ven cómo la solución a su problema se alarga en el tiempo. Los segundos afectados, y no por ello menos importante, los profesionales de la abogacía, que defienden los intereses de estos justiciables y que no pueden ofrecer un servicio en condiciones.

Al reconocer los problemas que enfrenta el sistema judicial, los legisladores de la mayoría de los países están recurriendo a métodos alternativos de resolución de disputas para ayudar a frenar la marea de disputas de derecho comercial que aparecen ante los tribunales. Incluso, están ordenando algunos tribunales en los que las partes participan en el proceso de Mediación.

Es el caso de un juez federal de Florida que obligó a Mike Roman, director ejecutivo de 3M, a que asistiera personalmente a las sesiones de Mediación, para intentar resolver la larga batalla legal que la compañía mantenía con un grupo de demandantes, que alegaban que los tapones para oídos 3M eran defectuosos y dañaban la audición.

Dejando al margen plantear el proceso de Mediación en términos de obligatoriedad, pero reconociendo como está la situación de colapso judicial, sí que me surge la pregunta ¿por qué los asesores y abogados de las compañías, no aconsejan directamente a sus clientes intentar la vía de la Mediación? Quizás parezca una obviedad, pero posiblemente lo primero que debamos preguntarnos es si los abogados y sus clientes tienen una idea clara del concepto de la Mediación, y sobre todo el abogado que, en muchas ocasiones, tendrá que explicar qué es la Mediación a su cliente.

¿Se han parado a pensar que realmente la mediación es una gran oportunidad? Una oportunidad de terminar un conflicto sin entrar en un litigio largo y costoso. Una oportunidad de preservar, e incluso intensificar relaciones mercantiles, en vez de destruirlas. Entonces, ¿por qué los abogados no acuden a la mediación?

Hay opiniones que aducen que ciertos “mitos” sin sustento pueden ser la coartada sobre la que algunos de los abogados basan su resistencia a aconsejar a sus clientes el procedimiento de la mediación:

Resulta trabajoso modificar cierta inercia de los clientes a recurrir a los procedimientos conocidos y dan por hecho que quizás se resistan a probar otros mecanismos alternativos de resolución de disputas como la mediación.
Piensan que sugerir el procedimiento de la mediación implica que pueda ser que su cliente y la contraparte interpreten como un signo de debilidad y que son escasas sus posibilidades de éxito en un proceso judicial.
Como los abogados de la contraparte suelen ser muy difíciles y acostumbran a tener una actitud irreal con respecto al acuerdo, puede ser una pérdida de tiempo y de dinero si no se llega a un acuerdo. Sin embargo, las estadísticas nos indican que los resultados de los procedimientos de Mediación arrojan un alto grado de cumplimiento y satisfacción de los casos mediados. Esta es una característica inherente al tipo de acuerdo de mediación.

Y por qué no decirlo, hay profesionales de la abogacía que piensan que la mediación les perjudica económicamente, ya que las minutas de un litigio son más altas, sin tener en cuenta que satisfacer a sus clientes es una de las mejores maneras de conservarlos y también de mantener los ingresos. Un cliente satisfecho volverá a requerir sus servicios para un nuevo asunto y les recomendará entre sus relaciones.

Y no tienen en cuenta que, si bien los honorarios que se cobran por asesoramiento en mediación son comparativamente inferiores a los que se cobrarían litigando por el mismo asunto, ello se compensaría con la agilidad del procedimiento que permitiría asesorar en más procedimientos de mediación. Hay cierto consenso en que cuando no se va a la mediación, el 30% del trabajo del abogado no es remunerado. Además, los honorarios generados en el asesoramiento en mediación se suelen cobrar en su totalidad, mientras que ello, no es necesariamente así en el litigio.

Cuando se llega a la situación de plantearse iniciar un pleito, tras unas largas negociaciones, los abogados pueden haber invertido demasiado tiempo y esfuerzo en la disputa, pero estas circunstancias de agotamiento no deberían ser óbice para que hagan un alto en el camino y se pregunten, ¿su cliente puede estar presionado por cuestiones no relacionadas con esta disputa para llegar a un acuerdo? ¿Cómo le afecta la dedicación que le exige el conflicto? ¿El cliente aprecia el impacto de un litigio prolongado en términos de costes? ¿Cómo puede afectar a los negocios y la familia?

No siempre los abogados se detienen a discutir estas cuestiones con sus clientes, valorando fortalezas y debilidades reales del caso reflexionando sobre ¿cuál es el mejor resultado si litigamos? ¿Cuáles son los riesgos? ¿Qué posibilidades hay de que una parte perdedora presente una apelación? ¿Cuáles son las posibilidades de revocar una decisión adversa en apelación? ¿Cuánto costará y cuánto tiempo llevará una apelación? ¿Cuáles son los riesgos de que la decisión de un tribunal de apelaciones sea de difícil ejecución?

En los litigios, los resultados judiciales básicamente se limitan a indemnizaciones monetarias y una reparación equitativa limitada por parte de un juez. Por el contrario, en la mediación, el único límite a los términos del acuerdo propuesto es la creatividad de los participantes. No importa cuán profundas sean sus diferencias, no importa cuán arraigadas estén sus posiciones, no importa cuán intensificadas sean sus emociones, las partes seguro que comparten puntos en común, áreas de acuerdo pasadas por alto o ahogadas por la disputa, que surgirán al considerar las necesidades e intereses subyacentes de cada parte, es decir, reconociendo lo que puede estar impulsando la disputa.

Para ello, nuestra labor en la mediación es llevar a las partes a la “zona de aterrizaje”. Un marco vagamente acordado sobre cuál es el desacuerdo y una idea de cómo, el mediador puede ayudar a resolver las disputas dentro de ese marco. Cuando nos encontramos en este punto, podemos pensar que disponemos de las mínimas condiciones para iniciar la mediación y poder ampliar el pastel con propuestas que no están disponibles a través del litigio. Por ejemplo, la mediación puede terminar con una solución comercial en la que las partes continúan trabajando juntas, o en un caso laboral, de una demanda por despido injustificado se puede acordar una renuncia negociada con carta de recomendación en su lugar.

Cuando los litigantes expertos y sus clientes comprenden que la mediación es una oportunidad única para participar en un proceso eficaz de resolución de disputas: un proceso diseñado para ahorrar tiempo y dinero, intercambiar información crítica que solo se puede dar en un entorno de confidencialidad, reducir las tensiones, y gestionar el riesgo, estarán en condiciones de apreciar que la mediación es una opción válida.

Cuando las partes son actores protagonistas, “solucionadores conjuntos” de los problemas, la resolución de la disputa será mutuamente beneficiosa. Por tanto, ¿qué más razones se necesita para tener la fuerza suficiente para modificar inercias y reemplazar la defensa entusiasta del litigio por una defensa de la mediación como el medio adecuado para resolver los conflictos?

Jorge Miralles Andress

Mediador empresarial/Economista

CEO Acordemos

EN UNA MEDIACIÓN EMPRESARIAL, ¿ES NECESARIA LA TRANSPARENCIA?

Sat, 04 Nov 2023 10:31:20 GMT

¿Cuánto compartir en la mesa de mediación?

Estamos acostumbrados en las negociaciones empresariales tradicionales, que una mayoría de los negociadores, temerosos de resultar perjudicados si revelan demasiada información, mantienen sus hechos y preferencias en secreto. Por otro lado, las teorías modernas de la negociación “win-win”, sobre las que se basa la mediación, aconseja cooperar siempre que sea posible, ya que solo revelando información se puede llegar a conseguir un resultado de máximo valor.

En esta disyuntiva de cuándo y cuanta información revelar, posiblemente los negociadores se detengan a considerar los posibles beneficios y costes de revelar la:

Información sobre hechos, bienes y servicios pasados.
Información que puede estar sujeta a diferentes interpretaciones, pro ser simples opiniones, incluso estudios fundados, como el valor de una empresa, predicciones como las ventas futuras de un nuevo producto, la previsión del resultado de una futura decisión judicial, etc.
Información sobre las necesidades, intereses, metas, objetivos, deseos, resultados finales y precios de reserva de los propios negociadores.

Pero antes o después tiene que ponerse encima de la mesa la información necesaria para resolver la disputa que pueda o deba dar lugar a un acuerdo sólido, para cual, nos encontramos con una condición necesaria: que se haya establecido un clima de confianza adecuado para la negociación. El proceso no está libre de sus dificultades. A lo largo de la mediación, puede haber negociadores que se sientan engañados sin razón, o simplemente que una visión distinta de los hechos lleve a la falsa conclusión de que la confianza se ha roto irreparablemente.

Desde mi punto de vista, no es nuestra labor como mediadores profesionales, juzgar las estrategias de cada negociador, pero si es contribuir a establecer y mantener en primer lugar el marco de confianza necesario para que fluya y se mantenga la comunicación, y en segundo lugar promover que cuanto antes aparezcan los auténticos intereses y necesidades subyacentes del conflicto, condición necesaria para llegar a una mejor y más rápida solución.

Jorge Miralles Andress

jorge.miralles@acordemos.es

EL DIRECTIVO COMO GESTOR DE CONFLICTOS EN LA EMPRESA

Sat, 04 Nov 2023 09:42:35 GMT

Un mediador/a profesional que ajeno totalmente a la empresa y sin ninguna vinculación interesada, pueda facilitar una solución a una disputa no resuelta.

Publicado en la revista EL GRADUADO del Colegio de Graduados Sociales

Leí hace poco una cita de Howard Gadlin, extraída de la publicación en “The Negotiator's Desk Reference”: “Los científicos prosperan gracias al desacuerdo, y la ciencia depende de él: el desacuerdo productivo”. Gadlin llega a la conclusión de que el objetivo de los equipos científicos en un primer momento no es tanto resolver conflictos (científicos) sino crear "las condiciones que permitan que los conflictos fueran productivos". Me pareció esta reflexión, muy ajustaba a la función que en ocasiones pueden desarrollar los directivos, mandos intermedios, jefes de equipo, empresarios, socios de las empresas y organizaciones, a la hora de intentar gestionar los conflictos en su empresa: procurar crear las condiciones para que “la resolución del desacuerdo sea productiva”.

Los conflictos que surgen en el lugar de trabajo, por el reparto de tareas, de cómo se distribuyen los recursos entre departamentos, diferencias de opinión sobre cómo desarrollar el trabajo, o distintas interpretaciones sobre los resultados, puede parecer más sencillo de resolver, pero el conflicto de tareas a menudo oculta raíces profundas y más complejas de lo que parece a primera vista. De igual forma que ocurre cuando surgen las diferencias de personalidad, estilo o cuestiones de gusto, que clasificaríamos como conflictos de carácter organizacional. O los conflictos que pueden surgir de diferencias en política, religión, ética, normas u otras creencias profundamente arraigadas, disputas sobre valores en el contexto de decisiones y políticas laborales, como por ejemplo si se debe mantener relaciones con un gobierno corrupto.

Lo que sí está claro, es que, en el lugar de trabajo, parece que algunos tipos de conflicto siempre nos acompañan. Si trabaja con otras personas, tarde o temprano casi inevitablemente se enfrentará la necesidad de resolver conflictos, algunos comunes. Por cierto, en todas las organizaciones. Hay estudios que sugieren, y yo personalmente lo he comprobado, que entre el 30% y el 40% de las actividades diarias de un directivo se dedican a resolver algún tipo de conflicto dentro de la empresa. Según sea la capacidad de un directivo para manejar eficazmente las disputas, puede impactar negativa o positivamente en el lugar de trabajo.

Hay que reconocer que manejar los conflictos interpersonales en el lugar de trabajo puede resultar difícil, pero los conflictos en la empresa no resueltos pueden perjudicar la productividad y la retención de empleados, incurriendo en costos ocultos para la organización. Todos sabemos lo difícil que es lidiar con un problema sin que las personas se malinterpreten, apliquen estereotipos o prejuicios, y se tomen las cosas como algo personal, se enreden las discusiones y aparezcan los egos que tienden a complicar. Las personas extraen conclusiones infundadas, que luego tratan como hechos probados, tienden a ver lo que quieren ver y, de todos los hechos e información disponibles, seleccionan y se centrarán en aquellos que confirmen sus conjeturas e ignorarán o malinterpretarán aquellos que pongan en duda sus hipótesis.

Por tanto, la tarea de conciliar intereses es una importante contribución de los ejecutivos, a la resolución de las disputas en la empresa, siendo conscientes de que con demasiada frecuencia la gente simplemente adopta la posición más fácil, no la mejor y que las personas acostumbramos a partir de la suposición que las posiciones de la otra persona son opuestas a las nuestras, y por tanto sus intereses también deben ser opuestos, sin tener en cuenta que para cada necesidad suele existir varias soluciones posibles, ¿No nos ha ocurrido en muchos conflictos, y por supuesto en los relacionados con la empresa, que cuando hemos realizado un examen en profundidad de los intereses subyacentes de cada parte, hemos descubierto la existencia de muchos más deseos compartidos o compatibles de lo que podríamos pensar?. Soluciones que por otra parte podían satisfacer querencias de ambas partes.

Nuestros estilos de negociación como hemos comentado tendrán un impacto significativo en la forma en que gestionaremos el conflicto. Nuestras personalidades y experiencias determinarán cómo las llevamos a cabo y reaccionamos ante ellas. La prevención siempre estará en el primer lugar de las estrategias a tener presentes. Hay algunos elementos que nos pueden ayudar a comprender y trabajar mejor para evitar que el conflicto escale:

Lo primero, cuando tomamos conciencia de los primeros síntomas de que la disputa va escalando, tomarse un poco de tiempo, no actuar de forma inmediata es lo recomendable. Darse tiempo para pensar y mantenerse concentrado para ayudar a las personas implicadas a disminuir la intensidad de esos sentimientos, permitiendo expresiones emocionales sin temor a represalias o castigos, que permitan ir reduciendo la carga apasionada.
Practicar la comunicación directa, hablando directamente con las partes, escuchando, para intentar identificar los intereses más profundos que subyacen a las posiciones de las partes. La escucha activa implica hacer preguntas, repetir lo que se escucha para confirmar su comprensión y hacer preguntas aún más profundas destinadas a sondear preocupaciones sumergidas. Esto no siempre es fácil, escuchar requiere el esfuerzo de reprimir las ganas de interrumpir, para decir lo que te gustaría exponer. No se trata tampoco de ser “buenos oyentes”, adoptando una postura pasiva. Escuchar bien nunca puede significar ser pasivo. Tiene que ser un proceso de retroalimentación, donde parafraseando lo que ha dicho la otra persona, nos aseguremos de que hemos comprendido su exposición. Si la otra persona se siente comprendida estará más abierta a escucharnos y se sentirá involucrada en un proceso colaborativo de resolución de problemas en el que se intercambien ideas sobre posibles soluciones.
Y sobre todo concentrarse en el futuro. Dedicar tiempo a refutar acusaciones pasadas no aporta nada a la búsqueda de la solución. Una vez entendido cuál es el problema podremos concentrarnos en los problemas subyacentes para encontrar la solución

En ocasiones, a pesar de haberlo intentado, la realidad es que no siempre se consigue alcanzar un resultado positivo. Antes de abandonar el intento de solución, conviene tener en cuenta que puede haberse dado alguna de estas circunstancias que han podido dificultar llegar a un acuerdo:

Se han podido generar unas expectativas poco realistas, donde los participantes arrancaban desde unas perspectivas exageradas sobre el resultado del proceso conciliador.
Por una falta de voluntad de una o de todas las partes para participar plenamente en la búsqueda de una solución.
Por falta de voluntad de las partes de estar dispuestas a abandonar sus posiciones iniciales, atrincherándose en su versión del asunto
Por estar las partes ancladas en los agravios del pasado, como parte de su identidad, lo cual les hace difícil lo abandonen
Y quizás la más explicable: que los afectados sientan que un directivo de la propia empresa no es la figura más adecuada para la creación de consenso sobre los temas en disputa, y más si tiene alguna relación con ella. A pesar de que el ejecutivo en cuestión haya desarrollado su mejor talante conciliador, en ocasiones es inevitable que alguna o todas las partes piensen, que pueden existir supuestas simpatías personales, intereses u obligaciones corporativas en función de su responsabilidad dentro de la empresa, que puede condicionar una necesaria neutralidad, imprescindible para facilitar la búsqueda de una solución.

Entonces ¿qué pasa cuando, habiéndolo intentado, hemos tenido en cuenta todas las circunstancias antes mencionadas, pero el problema no se resuelve? o ¿Qué no se consigue el resultado que los participantes esperaban?. Si la persona directiva y las partes en conflicto sienten que lo intentaron todo, que han trabajado en los temas correctos y no han podido llegar a una resolución, pero siguen deseando encontrar una salida que evite recurrir a la vía judicial, con todo lo que ello supone, es el momento de pensar que conviene acudir a una tercera persona neutral e independiente, un mediador/a profesional que ajeno totalmente a la empresa y sin ninguna vinculación interesada, pueda facilitar gracias a su capacidad y experiencia en la gestión de los conflictos, la búsqueda de una solución a esa disputa no resuelta.

Jorge Miralles Andress

�� jorge.miralles@acordemos.es

¿COMPETIR, ACOMODARSE O LLEGAR A UN COMPROMISO DE MINIMOS, ES SUFICIENTE PARA RESOLVER UN CONFLICTO?

Sun, 22 Oct 2023 06:52:53 GMT

Como afrontar una negociación con la aspiración de alcanzar un acuerdo con el beneplácito de la otra parte: mediación empresarial

Muchas personas convierten los conflictos en un tira y afloja, que en términos económicos significa que puedo obtener el 100% del pastel, 0% o una parte. Pero que al final el total de lo que ambos recibimos de nuestra resolución siempre suma 100. Si hablamos de competir , significa, yo obtengo lo que quiero, pero tú no obtienes lo que quieres. Acomodarse es todo contario, la otra parte satisface todas sus necesidades, pero yo no satisfago las mías. O buscar un compromiso , donde cada uno de nosotros obtiene solo parte de lo que queremos, que seguramente dejara descontentos a ambas partes.

En cualquier caso, los tres enfoques tienen en común que el resultado es de suma cero, ganar/perder: cuanto más obtienes, menos obtengo yo (y viceversa). La negociación ganar-perder puede limitar las opciones para maximizar el valor, si en la negociación mantenemos la postura de maximizar las demandas y mantenernos rígidos en las concesiones, presionando además con el factor tiempo, transmitiendo el mensaje de que "seguir negociando implicará mayores costos".

Hay que reconocer que, a primera vista, encontrar un acuerdo mutuamente satisfactorio puede parecer imposible cuando las partes están muy alejadas. Pero muchos negociadores empresariales son conscientes de que cuando ambas partes están satisfechas con un acuerdo, las probabilidades de una relación comercial duradera y exitosa son mucho mayores. ¿Podemos afrontar una negociación con la aspiración de alcanzar un acuerdo con el beneplácito de la otra parte? Es factible, si contamos con la ayuda de un mediador profesional cuya misión es facilitar que los negociadores piensen creativamente, que se amplie el espacio de los temas a negociar, que en definitiva se expanda el tamaño del pastel a repartir. Se trata de posibilitar una negociación en la que aparezcan ofertas que sean buenas para ellos y excelentes para nosotros, que, en definitiva, den como resultado un acuerdo mejor y que sea mutuamente satisfactorio.

Jorge Miralles Andress

jorge.miralles@acordemos.es

LA IMPORTANCIA DE INCLUIR UNA CLÁUSULA DE MEDIACIÓN EN LOS CONTRATOS EMPRESARIALES

Sat, 07 Oct 2023 10:25:40 GMT

“Si bien hay cláusulas tipo de remisión a la mediación, no es eficaz una cláusula genérica que simplemente indique a las partes que intenten llegar a un acuerdo y no se describa un proceso claro para intentar resolver la disputa. Es recomendable personalizarla para cada operación concreta”

Publicado en

Law & Trends

07.10.23

A medida que las empresas van adquiriendo experiencia en materia de resolución alternativa de conflictos, van tomando consciencia de la importancia de tomar medidas para prevenir y gestionar sus disputas empresariales. Una cláusula de mediación en los contratos implicará el requisito de que las partes han tomado conciencia de que ante la aparición de diferencias o reclamaciones que surjan de los contratos o de cualquier enmienda al mismo, incluyendo en particular, su formación, validez, obligatoriedad, interpretación, ejecución, incumplimiento o terminación, e incluso las posibles reclamaciones extracontractuales, si no consiguen resolver los desacuerdos por los procedimientos habituales establecidos, emprenderán un proceso de resolución de las divergencias por consenso. Esta cláusula en definitiva intenta resolver las disputas sin necesidad de tramitar un proceso jurisdiccional.

Hay muchas razones por las que las partes pueden optar por acudir a mediación. Una ventaja significativa es su eficiencia en comparación con los procedimientos judiciales. Las partes tienen una mayor autonomía sobre cómo procederá la resolución de disputas, lo que a menudo puede acortar significativamente el plazo para la resolución final de un asunto. También genera ahorros de costos para las partes. Además, la mediación tiene la ventaja de proporcionar un recurso que, a diferencia de un procedimiento judicial, el resultado no se publicará abiertamente.

Si bien hay cláusulas tipo de remisión a la mediación, no es eficaz una cláusula genérica que simplemente indique a las partes que intenten llegar a un acuerdo y no se describa un proceso claro para intentar resolver la disputa. Es recomendable personalizarla para cada operación concreta, lo que nos lleva a una redacción de cláusulas diversas, como diverso puede ser el contenido del contrato, ofreciendo un contenido amplio de las cuestiones a resolver, pero sin caer en limitar el alcance de las controversias que se puedan someter a mediación. Es importante prestar atención en evitar en cualquier caso fórmulas que estipulen de manera ambigua la intención de las partes de someter a mediación los conflictos.

En un primer momento esta cláusula debe animar a que en caso de que surja alguna controversia entre las partes en relación con la aplicación o interpretación del acuerdo, los afectados harán todo lo posible para llegar a una solución razonable, equitativa y mutuamente acordada sobre los puntos de la disputa, en base a la necesidad de que se entablen negociaciones iniciales que se deberían celebrar de “buena fe”, una noción lo suficientemente amplia para dotar a las partes de un apreciable grado de flexibilidad para estructurar sus conversaciones.

Pero como la cláusula de mediación, parte de la voluntariedad de las partes, conviene fijar una limitación temporal de esta primera fase, y establecer una descripción del proceso de negociación, de manera que sea posible determinar de forma objetiva si las partes han hecho lo suficiente para cumplir con el procedimiento. Tiene que quedar suficientemente claro si se ha agotado o no esta fase, evitando que se dé lugar a maniobras dilatorias, de tal forma que las partes puedan iniciar el siguiente paso, el procedimientos de mediación cuanto antes. Por tanto, si la fase previa del intento de negociación directa termina sin acuerdo, para evitar demoras tiene que estar establecida de manera concisa el plazo en el que se deberá iniciar el proceso de mediación, así como a quién se debe entregar la notificación y en qué forma se debe dar la notificación.

En relación con el contenido de la cláusula, las partes pueden concretar cuestiones, como incluir condiciones punitivas por incumplimiento de la misma (como pago de costas), o tener en cuenta que durante el tiempo en que se desarrolle la mediación las partes no podrán ejercitar contra las otras partes ninguna acción judicial o extrajudicial en relación con su objeto, con excepción de la solicitud de las medidas cautelares u otras medidas urgentes imprescindibles para evitar la pérdida irreversible de bienes y derechos.

Conviene aprovechar esta cláusula para reforzar la garantía de confidencialidad de todas las comunicaciones, incluidas las que se produzcan en las negociaciones previas que se puedan producir antes de iniciarse el procedimiento de mediación. Las conversaciones e informaciones efectuadas en el curso de negociaciones se deben considerar como de transacción y avenimiento a los fines de las normas aplicables en materia probatoria, de confidencialidad y secreto profesional, en línea con la regulación de la confidencialidad en la propia Ley de Mediación 5/2012 que establece que el procedimiento de mediación y la documentación utilizada en el mismo es confidencial, extendiéndose esa obligación de confidencialidad al mediador y a las partes intervinientes. En este caso quedaría incluida la obligación de confidencialidad del mediador también sobre todos los informes y documentos manejados previos al inicio del proceso.

Por razones de economía, de eficacia y rapidez, es recomendable que se establezca de entrada en la cláusula, el nombramiento del mediador profesional o la institución de mediación a que se recurrirá en caso de necesidad de acudir a mediación. O al menos se establezca unos criterios generales que permitan poner en marcha el procedimiento de elección de mediador, al cual se exigirá en cualquier caso una declaración de independencia, que despeje cualquier duda respecto a cualquier circunstancia que pueda poner en duda su imparcialidad, y evite añadir otro conflicto a la disputa.

Como reflexión final cabe señalar que, es importante asegurarse de que la cláusula y el proceso prescrito por la cláusula sean lo suficientemente seguros como para ser ejecutables. Aunque no podemos obviar que la cláusula de mediación en “stricto sensu” puede incumplirse ya sea de forma activa o pasiva, no presentándose a la mediación o desistiendo en la sesión informativa, sin embargo, la inclusión de este tipo de cláusulas de resolución de disputas ofrece a las partes oportunidades contractuales que faciliten enfriar y reevaluar el conflicto y retomar el camino para llegar a un compromiso. Además, estas cláusulas son particularmente útiles para evitar que las pequeñas disputas se agraven, ahorrando tiempo y costos a las partes, al mismo tiempo que ayuda a preservar sus relaciones contractuales y comerciales, objetivo que en muchas ocasiones no es de menor importancia. Por tanto, las cláusulas de mediación pueden ser una poderosa expresión del deseo mutuo acordado de las partes de negociar, en lugar de litigar.

Jorge Miralles Andress

Mediador empresarial/Economista

CEO Acordemos

LA CONFIDENCIALIDAD, BASE DE LA CONFIANZA EN LA MEDIACIÓN

Sat, 07 Oct 2023 07:46:11 GMT

LA CONFIDENCIALIDAD ES EL MOTOR DE LA MEDIACIÓN

Hay quien afirma “si en la mediación no hubiera confidencialidad y no estuviera protegida, sería de poca utilidad” . Toda disputa tiene matices y complejidades. La confidencialidad protege las comunicaciones intercambiadas por las partes cuando intentan resolver una disputa. Permite a los participantes incorporar objetivos, intereses y preocupaciones más personales al proceso de toma de decisiones, sin temor a que la información que revele, si no llega a buen puerto la mediación, se utilice en su contra en un posible litigio posterior, promoviendo así debates honestos y francos que posibiliten lograr un trato, que no sean simples intercambios de propuestas formales entre abogados.

El aspecto más importante de un mediador tanto para los abogados como para sus clientes es la confianza . Los mediadores gracias al respaldo de la Ley de Mediación 5/2012, que establece la confidencialidad como una obligación , velamos porque la información y documentación que se utiliza en el proceso de mediación se mantenga en la más estricta confidencialidad. Entendiendo que la obligación de confidencialidad se extiende tanto al mediador, que quedaremos protegidos por el secreto profesional, como a las instituciones de mediación y a las partes intervinientes. Es más, la confidencialidad de la mediación y de su contenido impide que los mediadores o las personas que participemos en el procedimiento de mediación no podamos declarar o aportar documentación en un procedimiento judicial o en un arbitraje sobre la información y documentación derivada del caso en que hayamos participado.

Si existe un marco de confidencialidad, será posible que las partes pongan encima de la mesa sus inquietudes reales subyacentes y lo que es importante para ellos sin preocuparse de que puedan surgir posibles problemas en los tribunales. Después de todo, se trata de que usted y la contraparte se encuentren con la suficiente confianza para presentar una propuesta pensada en base a las opciones, necesidades y deseos que se han podido compartir y que puede conducir al acuerdo.

Jorge Miralles Andress

EL MARCO DE CONFIANZA PARA RESOLVER UN CONFLICTO EMPRESARIAL

Thu, 28 Sep 2023 09:11:50 GMT

Aunque estamos convencidos de que la mediación es un método eminentemente sensato para gestionar situaciones difíciles, con frecuencia no es la primera opción quizás por falta de confianza en el proceso.

Las cosas difíciles requieren un largo tiempo, las cosas imposibles un poco más.

André A. Jackson

Sabemos que los incendios son más fáciles de controlar y apagar antes de que se propaguen, sin embargo, los mayores obstáculos para iniciar la mediación en una disputa son los egos , y no hay peor tipo de ego que el negociador que piensa, por alguna razón, que tiene que demostrar que es duro negociando. Orgullo, reputación y la necesidad de "ganar": "Esta persona me hizo daño a mí o a mi negocio, y necesito 'ganar'".

Por otro lado, es comprensible que en un conflicto donde intervienen asuntos difíciles de resolver, las personas se pueden sentir más vulnerables , la confianza se ve resentida , están preocupadas, tratan de evaluarse unos a otros; se escrutan mutuamente para tener alguna idea de los motivos, intenciones, autenticidad y confiabilidad de la contraparte. En estas circunstancias la mediación puede ser la herramienta que permita recuperar los canales de comunicación rotos, pero las partes pueden tener dudas de si acudir a mediación y de si es el momento idóneo para iniciarla.

Empezaremos por lo último. Aunque estamos convencidos de que la mediación es un método eminentemente sensato para gestionar situaciones difíciles, con frecuencia no es la primera opción quizás por falta de confianza en el proceso. Aunque la respuesta lógica a si es el momento, puede ser "depende", en general podemos afirmar que, en estas situaciones, conviene plantearse si acudir a mediación cuanto antes . Para las empresas involucradas, las mediaciones tempranas pueden ahorrar una gran cantidad de dinero si no se inicia el procedimiento judicial, y se consigue limitar los daños que puedan incidir sobre la marcha del negocio.

En segundo lugar, una vez que hemos decidido plantearnos acudir a mediación, hay que tener en cuenta que posiblemente nos sintamos amenazados, y presentemos cierta cautela en que hacer , un valor emocional natural. Solemos presentar una posición estrecha e interesada, centrada en culpar negativamente a la otra parte, del problema, por no hablar del estado crispado en que podemos encontrarnos. Por tanto, es prioritario despejar la siguiente incertidumbre. ¿Nos ofrece confianza el proceso de mediación para resolver nuestro conflicto?

Para facilitar la decisión y salir de este marco, se necesita crear un marco de confianza que permita que los negociadores se sienten a la mesa de la mediación. En estos momentos previos, a veces con una “mentira piadosa, diciendo: “Estoy seguro de que todos nosotros queremos lo mejor para…la empresa, los socios, los niños o el país”, podemos conseguir rebajar algo las tensiones de los implicados, aunque seguro que más de uno de los asistentes no necesariamente lo piensa y alberga serias dudas sobre las intenciones de uno o de todos los demás participantes. Si se logra, es un primer paso.

Pero para que las partes se decidan finalmente por acudir a mediación es necesario que exista una relación de confianza entre el mediador y las partes . Es preciso ese marco que comentábamos, donde las partes se sientan cómodas, que les permita salir de su hermetismo y estén en disposición de compartir sus necesidades e intereses, de tal forma que se pueda determinar, aunque sea, vagamente en este primer momento, cuál es el desacuerdo y sobre todo confirmen que tienen la confianza suficiente en que el mediador elegido va a poder ayudarles a resolver la disputa.

Los mediadores a través de nuestra actuación “transparente”, en el sentido de que nuestros mensajes y nuestra actuación se aprecie sincera, nos permite compartir otro aspecto definitivo como es nuestra capacitación, fruto de la formación y experiencia adquirida en nuestro desarrollo profesional, para que, sin caer en la petulancia o arrogancia, las partes perciban nuestra competencia, condición necesaria que puede permitir el conducir con éxito el procedimiento de mediación. En definitiva, ofrece la “credibilidad” que necesitan los participantes de la disputa.

A partir de esta confianza otorgada al mediador, está comprobado que se podrá comenzar a pasar a la siguiente fase de la mediación: tejer los mimbres de un espacio seguro entre las partes que les permita estar en disposición de compartir un contenido que facilite la resolución del conflicto, mediante:

La comprobación de que todas las partes implicadas conocen las distintas posiciones del conflicto y no solo el mediador. Además, esta comprensión ahorrará tiempo en la mediación y facilitará las negociaciones
La preparación adecuada de las partes para el proceso de mediación. Si los interesados se acompañan de abogado, lo que puede ser sabido por su abogado con respecto al proceso de mediación puede ser desconocido por el cliente. Es posible que los clientes no comprendan completamente el proceso de negociación. El cliente puede frustrarse fácilmente y desconfiar del proceso si no está avisado que en las negociaciones se pueden producir situaciones de ida y vuelta, habituales por otra parte. Y además tiene que estar dispuesto a aceptar que lo más probable es que sea necesario realizar concesiones.
La consciencia de las partes de que cada una tiene su propia percepción de lo que puede ser un acuerdo justo en una mediación. Apreciación que estará fuertemente sesgada por su perspectiva del conflicto y sus objetivos para la negociación. Cada parte en una disputa seguro que puede ser capaz de presentar argumentos sólidos a favor de su punto de vista, y de sus propios intereses. Si las partes no aceptan que puede haber distintas visiones de los estándares de equidad, pueden quedar atrapadas en sus posiciones, incapaces de poder ver el punto de vista de la otra parte, y desconfiadas de la utilidad del proceso.
Y por supuesto aparcando cualquier tipo de presión o amenaza. Puede ser difícil resistirse a tales tácticas de poder en la negociación, pero tienen que ser bloqueadas porque son lo contrario a la creación de un marco de confianza.

La confianza depositada sobre el mediador y entre las partes, son la base de un marco de seguridad, donde las partes podrán substituir su enfoque en la justicia por una consideración más profunda de las cuestiones en juego, reemplazando las disputas sobre derechos y poder con negociaciones basadas en intereses y necesidades, que permita en el proceso de mediación explorar oportunidades que aporten valor

Jorge Miralles Andress

�� jorge,miralles@acordemos.esNuevo párrafo

LA OFICINA DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS DE SAP. UNA REFERENCIA

Sat, 16 Sep 2023 08:50:07 GMT

Lidiar con un conflicto resulta incómodo al principio, porque la mayoría de nosotros nunca hemos aprendido a hacerlo. Pero también es un hecho que los desacuerdos en el lugar de trabajo son inevitables. La mediación puede ayudarte a solucionarlo

Hace unos días caí por casualidad en el Blog de SAP y me encontré con un artículo que hablaba de la “Oficina del Ombuds” , donde explicaba como los empleados de SAP en todo el mundo tienen acceso a servicios de mediación a través de esta oficina para ayudarles a resolver conflictos en el lugar de trabajo. Me ha parecido muy interesante recoger reflexiones de Felicia Winkelmann , experta en resolución de conflictos que gestiona este servicio de mediación interna de SAP, que puede ayudar a otras empresas a valorar el interés de implementar este servicio dentro de su compañía, o recurrir a los servicios de un profesional de la mediación .

Por ejemplo, es interesante cuando Winkelmann confiesa que “es muy posible que las partes en conflicto lleguen a un acuerdo y vuelvan a llevarse bien”. Pero también reconoce que “eso no siempre sucede”. Pero afirma: “Ya será una gran victoria si empiezan a entenderse mejor”.

Advierte que en ocasiones durante el proceso de mediación las partes se dan cuenta de que simplemente no es posible trabajar juntas a largo plazo, y aquí la mediación también aporta un valor importante , ya que no solo sirve para resolver una disputa , sino también, si no tiene solución, para salir de ella y dice: "En ese caso todavía tiene sentido hablar de esto como parte de la mediación y tratar de encontrar juntos una buena salida a la situación ".

Por último, para no alargar, recojo una última pregunta que se hace Winkelmann ¿Cuándo es el momento adecuado para la mediación? "Cuando los empleados se sienten incómodos y no saben cómo afrontar el conflicto, o les resulta difícil seguir trabajando con la persona”. En definitiva " Cuanto antes mejor ."

¿Noches de insomnio? ¿Nudos en el estómago de camino al trabajo? Los conflictos no suelen desaparecer por sí solos. Lidiar con un conflicto resulta incómodo, porque la mayoría de nosotros nunca hemos aprendido a hacerlo. Los mediadores/as profesionales podemos facilitar resolver una disputa en la empresa cuando ya las partes no pueden hacerlo por sí solas

Jorge Miralles Andress

�� jorge.miralles@acordemos.es .

¿PUEDE UN LIDER MEDIAR EN LA EMPRESA?

Sat, 09 Sep 2023 09:05:48 GMT

Si gestionas personas, es normal que tengas que afrontar disputas

Si gestionas personas , las disputas están aseguradas. Un responsable de marketing que protesta por el límite presupuestario que ha puesto el responsable de finanzas, o que dos comerciales de ventas se ven envueltos en una guerra territorial, o que tu ayudante está molesto porque recursos humanos no aprobó la semana de vacaciones que le prometiste…… Si no se abordan esas preocupaciones de los empleados, el problema puede ir a mayores. Pero puede resultar difícil saber cómo responder, especialmente, como puede ocurrir, cuando uno tiene además sus propios intereses en el problema.

Los líderes que han participado en programas de capacitación en gestión de conflictos probablemente hayan adquirido buenas habilidades de negociación que les puedan ayudar a resolver disputas entre sus subordinados. Pero existen diferencias notables entre el papel de un mediador profesional y el de un líder que intente mediar en un desacuerdo entre empleados. No solo se trata solo de tener talante conciliador.

En primer lugar, el líder tendrá que vivir con el resultado de la disputa a diario. Su visión del caso y objetivos personales pueden llevarlo a tener opiniones sobre el “mejor resultado”. Además, no puede dejar de tener en cuenta que la solución negociada debe satisfacer los intereses de la organización, por lo cual, pueden orientar la mediación de una manera sesgada. Sin olvidar que, la legitimidad de un líder para poder mediar varía según la organización y la naturaleza de la disputa.

Si al final el conflicto no se consigue resolver, se requiere ayuda externa para resolver eficazmente la disputa. Los mediadores profesionales reunimos las condiciones que no puede ofrecer el líder, por mucho talante conciliador que tenga: nuestra independencia de los intereses de la organización y una neutralidad ante las posiciones de las partes. Estos dos requisitos pueden permitir que las personas implicadas vayan más allá de sus posiciones arraigadas y se entre en la exploración de los intereses más profundos que subyacen a su disputa. Además, no estando presente el líder en el proceso, es más fácil que los sentimientos de dolor o enojo salgan al aire, lo que puede permitir que los afectados sean más flexibles con respecto a sus condiciones.

ACUERDO DE MEDIACIÓN ENTRE EL CORTE INGLES Y EL AYUNTAMIENTO DE MADRID

Sat, 02 Sep 2023 08:49:12 GMT

ACUERDO DE MEDIACIÓN ENTRE EL CORTE INGLES Y EL AYUNTAMIENTO DE MADRID

Gracias a una mediación , El Corte Inglés y el Ayuntamiento de Madrid han conseguido poner fin a un conflicto después de 10 años de litigar ante el Juzgado de lo Contencioso 29. Según la información de DIARIO.ES el acuerdo ha pretendido un “equilibrio” entre la compensación al demandante —“por los años transcurridos de contienda judicial”—, los “intereses” del propietario del inmueble y un “excesivo coste para los recursos públicos”. Visto el resultado cabe preguntarse:

❓ Cuánto le ha costado al Corte Inglés las minutas de abogados, procuradores, asesores, expertos, tasadores…?

❓ Cuánto nos ha costado a los contribuyentes , el coste jurídico por parte del Ayuntamiento?

❓ Cuántas son las pérdidas económicas como consecuencia del retraso de la solución ?

❓ Cuál ha sido el coste reputacional de haber mantenido este enfrentamiento?

❓ Cuánto tiempo de los ejecutivos se ha desviado de su actividad principal para atender este conflicto?

❓ Por último, si antes de presentarse el asunto a los tribunales, o justo en ese momento, las partes en conflicto se hubieran hecho las preguntas antes planteadas, analizando riesgos y costes , ¿realmente no había tenido más sentido haber iniciado desde ese momento el proceso de mediación empresarial ?

CONSENSO O VOTACIÓN PARA RESOLVER UN CONFLICTO EN LA EMPRESA

Sun, 27 Aug 2023 10:41:39 GMT

RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS EN LA EMPRESA

No todos los casos son iguales, pero en principio, ¿cuál es la mejor manera para llegar a la resolución de un conflicto que afecta a la empresa? ¿Aplicando la regla de la mayoría? ¿Generando un consenso?

¿No nos ha ocurrido que la gestión de un conflicto resuelto a través de una votación nos ha conducido a decisiones que se han convertido en inestables?, ¿y que los miembros de la minoría no han terminado de aceptar el resultado y lo han intentado sabotear? Sin embargo, habremos comprobado que una decisión consensuada tiende a producir acuerdos más estables y duraderos, sin olvidar que mejora las relaciones del grupo.

¿Cuál es la mejor manera para que los miembros de un grupo lleguen a una decisión de forma conjunta?:

La asistencia de un facilitador, y en caso de que las posiciones estén enfrentadas con la ayuda de un mediador profesional, que facilite el trabajo de definir el problema a resolver de forma conjunta.
Elaborar un borrador de trabajo que sirva para que las partes lo discutan y lo revisen. Trabajar con un documento único proporciona una estructura clara para las discusiones y permite identificar más fácilmente las áreas de acuerdo y desacuerdo.
Si el debate centra su atención en futuro, es más sencilla la identificación de opciones que conduzcan al acuerdo. Preguntas como: ¿Que tenemos? ¿Qué queremos? Y sobre todo ¿Cómo llegamos allí?, ofrece una oportunidad para que los participantes evalúen las fortalezas y debilidades de su situación actual, salgan a la luz los intereses subyacentes, y se generen posibles estrategias de solución. El ejercicio de pensar en el futuro puede producir más puntos en común que las discusiones que permanecen centradas en el presente.

MEDIACIÓN, PARA SALIR DEL PUNTO MUERTO EN UNA NEGOCIACIÓN EMPRESARIAL

Wed, 05 Jul 2023 10:08:01 GMT

Publicado en

Law & Trends

05.07.23

El punto muerto es la peor pesadilla de muchas negociaciones. No es raro que, en una negociación, las partes no logren llegar a un acuerdo, y se encuentren ante un callejón sin salida. También es posible un punto muerto parcial: los negociadores no están de acuerdo en ciertos temas, pero avanzan lo suficiente en otros como para que existan posibilidades de cerrar un trato. Cuando se produce un punto muerto en medio de la negociación, puede ser agotador, lento y frustrante. De hecho, puede dar lugar a tratos realmente malos para ambas partes, o incluso impedir que se llegue a algún acuerdo. Para evitar que se desperdicien recursos valiosos y perder oportunidades, los mediadores profesionales tenemos un papel importante facilitando que las partes afronten la negociación con nuevas perspectivas, a fin de que se puedan descubrir oportunidades que les permita superar el estancamiento.

Para comprender las motivaciones de los demás y ver la situación desde una perspectiva más equilibrada, una de las mejores maneras de corregir los sesgos de nuestros prejuicios (como el exceso de confianza) es pensar sobre las razones iniciales de la contraparte y realizar el ejercicio mental de alejarse del foco problemático y ser capaz de tomar una perspectiva “panorámica”, prestando atención a todas las variables posibles y considerando la posibilidad de suponer como ciertas las posiciones contrarias. Para esta nueva mirada con otra perspectiva, los mediadores, podemos encauzar el diálogo de tal manera que podemos ayudar a revisar lo que realmente SE QUIERE y SE NECESITA: si uno no sabe qué es lo que quiere la otra parte, ¿cómo va a llegar a un acuerdo? Y lo que es peor: si ni siquiera sabe qué es lo que él mismo quiere conseguir…

Cuando la incertidumbre sobre cómo puede evolucionar el acuerdo y cuál será su resultado en el futuro, debido a reiterados incumplimientos anteriores, puede llevar a un punto muerto, como, por ejemplo; “Mi contratista ha incumplido reiteradamente el plazo de entrega del pedido, estamos reclamando la penalización por retraso y no tengo ninguna confianza cuando ahora nuevamente asegura, que su equipo puede entregarlo en dos meses”. Posiblemente una de las partes no esté dispuesta a llegar a cualquier acuerdo basado en predicciones anteriormente fallidas. Al evaluar cómo cerrar un trato en tales situaciones, una fórmula que nos ha funcionado en el proceso de mediación ha sido considerar negociar un acuerdo condicionado, donde se tuviera en cuenta "Si esto sucede, entonces hacemos esto o aquello". La ventaja que tiene este tipo de acuerdos es que se reduce el riesgo frente a la incertidumbre sobre el futuro.

Siempre que afrontamos una negociación somos conscientes de que vamos a tener que realizar diferentes concesiones a nuestra posición inicial. Los negociadores expertos saben que hacer concesiones estratégicas en el momento adecuado puede ser una medida eficaz para desbloquear una negociación. Una concesión, que en un primer momento era impensable, puede ser perfectamente racional y justa con el devenir de la negociación. Pero para que sea efectivo, los mediadores procuramos poner en valor las ofertas originales de tal manera que sea un punto de referencia del coste de las concesiones. La eficacia de las concesiones será más poderosa en tanto en cuanto las contrapartes consideren que son serias y razonables, y sobre todo si existe una reciprocidad de forma explícita.

En las situaciones de bloqueo donde los nervios están a flor de piel, las contrapartes que deliberada y persistentemente retrasan la presentación de contraofertas pueden enturbiar las negociaciones, porque puede dar lugar a pensar que se está entorpeciendo el proceso de mediación, sobre todo si alguna de las partes va demasiado lejos y “utilizan el tiempo como arma”. Nuestro trabajo de mediación está en impedir que se utilicen tácticas dilatorias, fomentando una dinámica eficiente, colaborativa y productiva basada en la confianza y la reciprocidad, calibrando la cantidad adecuada de los tiempos de espera. Esperar demasiado, puede conducir a un "círculo vicioso de represalias" incitando a los adversarios a responder con las mismas tácticas de demora u otras estrategias de negociación agresivas. Si esta dinámica negativa se dispara, rápidamente puede amenazar con descarrilar la mediación, ralentizando inexorablemente el proceso, socavando la confianza entre las partes y desencadenando fuertes emociones y acusaciones de mala fe.

Hemos comprobado que algunos letrados creen que es más fácil desbloquear los puntos muertos limitando drásticamente la participación de sus clientes. Aconsejan a sus clientes que hablen con cuidado y con poca frecuencia, “protegiéndolos” activamente durante la mediación. En estos casos procuramos sortear los obstáculos que se interponen con las partes implicadas. Tenemos la experiencia, que en la mayoría de las mediaciones es beneficiosa la participación directa de las partes afectadas. “La disputa pertenece a los principales, y deben poder decir lo que quieran prácticamente cuando quieran” y en situaciones de una negociación en punto muerto, pueden aportar una visión distinta saliéndose de las prácticas habituales de negociación, permitiendo abrir posibilidades para un acuerdo. “Si sentimos que se está desarrollando esta dinámica de apantallamiento de los afectados, les incrementamos nuestras preguntas y comentarios”.

Salir de un punto muerto en una negociación requiere imaginación, creatividad, técnica y aportación de valor en la negociación, y porque no, cierto grado de generosidad. Que surja un escollo en las conversaciones no significa que estén condenadas al fracaso ni que haya llegado el momento del “todo o nada”. Los mediadores facilitamos que las partes discrepantes comprendan, que todos ganan en el asunto si se llega a un acuerdo.

Jorge Miralles Andress

Mediador Corporativo / Economista

CEO-Fundador Acordemos

Secretario IMAMM

CONFLICTO EMPRESARIAL, LA SOLUCIÓN NO ES SIEMPRE CUESTION DE DINERO

Mon, 26 Jun 2023 10:13:47 GMT

Una compañía a menudo debe lidiar con conflictos de diversa índole, societarios, laborales, mercantiles, etc., pero ¿estamos seguros de que nuestros intereses coinciden con nuestra aparente posición? ¿Estamos seguros de que, si nos metemos en pleitos y los ganamos, el resultado será satisfactorio para nuestros intereses? Es más, ¿Pensamos que nuestra disputa solo tiene una salida?

Publicado en

Palabra de Mediador

24/06/2023

Hace un par de meses The Washington Post publicó el caso de la demanda de Dominion Voting Systems contra Fox News por el papel de Fox en la difusión de la afirmación falsa “de que las máquinas [de votación] de Dominion se habían utilizado para robar la Casa Blanca”, este caso es un buen ejemplo de cómo una demanda inicialmente monetaria de daños y perjuicios de 1.600 millones de dólares, se transformó gracias a la intervención del mediador profesional Jerry Roscoe, en un acuerdo donde se contemplaron tanto aspectos monetarios como no monetarios.

Dos días antes de que comenzara el juicio, los esfuerzos de mediación del Sr. Roscoe con los abogados de las partes, dieron como resultado un acuerdo, donde Fox aceptó pagar la cuantía de 787,5 millones de dólares (aproximadamente la mitad de lo solicitado por Dominion), con el compromiso por parte de Fox de "reconocer" que las declaraciones sobre Dominion eran "falsas". Ninguna de las partes obtuvo lo que quería: una reivindicación completa. Sin embargo, ambas partes obtuvieron lo que necesitaban: resolución total y evitación del juicio. Este resultado habría resultado imposible de obtener a través de una sentencia.

El acuerdo de Dominion/Fox demuestra que incluso los adversarios más duros pueden encontrar formas de resolver sus desacuerdos y evitar litigios costosos y lentos a través de la mediación, lo cual significa que nunca es demasiado tarde para que las partes lleguen a un acuerdo y eviten un juicio y que en un acuerdo el dinero no es el único componente (ni el más importante en ocasiones) para conseguir resolver un caso. Dominion pasó de la posición inicial de la compensación por daños y perjuicios, a obtener dar satisfacción a su interés principal que era obtener una declaración que le rehabilitara de la afirmación falsa hecha por la FOX.

Encontrar un acuerdo mutuamente satisfactorio puede parecer imposible cuando las partes parecen que están tan alejadas, pero hay formas de avanzar, y aquí el papel del mediador es fundamental facilitando desde una posición neutral e independiente, la reconciliación de intereses, necesidades, deseos, preocupaciones y temores que subyacen en las posiciones declaradas.

La percepción de lo que constituye un acuerdo justo en una negociación está fuertemente sesgadas por las distintas perspectivas y metas de que parte la negociación. Los mediadores podemos ayudar a las partes a reemplazar su enfoque sobre el tema de la equidad con una consideración más profunda de los problemas en juego:

Evitando provocar que se produzcan provocaciones entre las partes, con maniobras legales, acuerdos paralelos y otras tácticas que podrían empeorar las tensiones.
Evitando el exceso de confianza que puede inspirar expectativas poco realistas en ambas partes, que conduzcan a una temprana frustración.
Evitando que se pongan límites a los temas en discusión, para mejorar las posibilidades de descubrir compensaciones que satisfagan a ambas partes

Cuando pasamos de los derechos a los intereses, podemos empezar a pensar en propuestas creativas que estén basadas no solamente en aspectos monetarios. Para eso es necesario focalizar las discusiones en las ganancias en lugar de las pérdidas, para evitar que los negociadores se concentran en lo que podrían perder en la resolución de la disputa y se sitúen en posiciones demasiado inflexibles. De ahí la importancia de nuestra labor mediadora facilitando que las discusiones y propuestas se enfoquen sobre lo que cada parte puede ganar. Este tipo “marco de ganancia” que se establece puede promover una mayor colaboración que ayuden a encontrar un acuerdo mutuamente satisfactorio.

Para Dominion, el acuerdo evitaba lo que probablemente habría sido una larga lucha legal porque probablemente incluso aun ganando el juicio, Fox habría recurrido el fallo, lo cual podía significar una importante demora de cualquier reparación financiera. Por su parte Murdoch evitando que la demanda terminara en juicio, consiguió reducir para Fox un resultado mucho más costoso, tanto desde el punto de vista monetario evitando un veredicto adverso del jurado que podría haber superado la reclamación por daños de Dominion, como de reputación, por la evolución mediática que estaba teniendo el caso.

Que Fox aceptara como parte del trato, emitir, la declaración de que se había equivocado pone en valor la capacidad de la mediación de posibilitar propuestas no monetarias en un acuerdo. La flexibilidad de la mediación ofrece a las partes en conflicto pensar de manera creativa “compensaciones” que allanen la resolución de las disputas. En definitiva, la mediación es una oportunidad de negociar acuerdos creativos que permitan obtener el mejor trato posible y al mismo tiempo asegure que las contrapartes quedan satisfechas. Esta es la diferencia de los resultados que se obtienen entre acudir a un proceso de mediación o seguir el camino de los tribunales.

Jorge Miralles Andress

Mediador Corporativo / Economista

CEO-Fundador Acordemos

Vocal AMM

EN UNA MEDIACIÓN EMPRESARIAL ES IMPORTANTE QUE ESTÉN EN LA MESA LOS LÍDERES DE LA EMPRESA

Fri, 02 Jun 2023 10:00:33 GMT

Cuando en un proceso de mediación parece que las dos partes están tan alejadas que las probabilidades de llegar a un acuerdo parecen muy bajas, cobra todo su sentido la participación directa de los directivos ejecutivos que permita salir del bloqueo.

Publicado en

Palabra de Mediador

02/06/2023

Hace unos días Reuters publicó la noticia de un juez federal de Florida, el juez Casey Rodgers ordenó al director ejecutivo de 3M, Mike Roman, que asistiera personalmente a las sesiones de mediación que se estaban desarrollando en Pensacola, destinadas a resolver la larga batalla legal que enfrenta en Florida a 3M con más de 200.000 militares que alegan que los tapones para los oídos defectuosos de 3M, dañaron su audición. La mediación hasta ahora ha sido «alentadora», pero se requiere la asistencia de Roman para garantizar que el directorio de 3M tenga «conocimiento de primera mano del estado actual de las negociaciones» al evaluar cualquier oferta de acuerdo, dijo Rodgers.

Traigo este reciente caso de mediación, con relativo impacto mediático por la notoriedad de las contrapartes afectadas, porque pone de manifiesto, la importancia que tiene para que una mediación sea eficaz, que los interlocutores sean las personas que realmente tienen capacidad de decisión. El juez Rodgers ha entendido que, aunque «las discusiones de mediación habían progresado, se encontraban en un punto crítico en que era imprescindible que estuvieran presentes los líderes representativos más importantes. “Roman debe asistir personalmente, escuchar e interactuar directamente, con conocimiento de primera mano».

En las negociaciones empresariales al uso algunos asesores jurídicos son reacios a que los representantes legales de la compañía, CEO`s, directores, presidentes, estén presentes y formen parte activa del proceso. Prefieren que permanezcan al margen de este, no sea que “metan la pata”, siendo ellos, los abogados los únicos interlocutores. Puede ser que, en las fases preliminares del proceso de mediación, donde se plantean los problemas, cuando la situación puede ser muy tensa y pueden aflorar las emociones, sobre todo si intervienen factores personales y las conductas negativas están a flor de piel, sea preferible que los directamente afectados no estén presentes, pero una vez que esta primera fase ha pasado, que las partes demuestran que están dispuestas a avanzar en el proceso, la intervención de los responsables puede ser vital para llegar a un acuerdo.

Porque en un proceso de mediación empresarial intervienen muchos más factores que los propiamente jurídicos, la participación directa de los lideres de las compañías tiene ventajas significativas:

Permite a los responsables afectados a que puedan expresar sus preocupaciones, intereses y necesidades directamente a las otras partes involucradas, lo cual genera una mayor empatía, que puede permitir abrir el camino al entendimiento entre las partes.

Se aseguran de que comprenden la perspectiva de la otra parte, de tal forma que puedan enmarcar discusiones y propuestas sobre lo que cada parte podría ganar, centrando las discusiones en las ganancias en lugar de las pérdidas.

Aumenta la percepción de control y empoderamiento, ya que tienen la oportunidad de tener voz y participar activamente en la búsqueda de una solución.

Pueden comprobar de forma directa que sus intereses y preferencias están correcta o suficientemente representados.

Cuando en un proceso de mediación parece que las dos partes están tan alejadas que las probabilidades de llegar a un acuerdo parecen muy bajas, posiblemente porque cada parte tenga puntos de vista y justificaciones muy diferentes, cobra todo su sentido la participación directa de los directivos ejecutivos que permita salir del bloqueo. ¿por qué?. Porque en estas circunstancias, sabemos que al final para llegar a un acuerdo se va a tener que realizar diferentes concesiones a la posición inicial, de la misma manera que se espera que la otra parte realice concesiones respecto a sus primeros planteamientos.

Aquí los abogados tienen un papel importante, asesorando e informando a sus representados, aclarando dudas y haciendo sugerencias sobre las alternativas de solución, que permitan resolver los conflictos de manera más eficiente. Y los mediadores asegurando que ningún tipo de cesión por ambas partes, por nimia que sea, sea fruto de una imposición, con independencia de que ésta acabe aceptándose o no, por quien se haya en una posición de mayor debilidad.

La mediación tiene unos límites dentro de los cuales ambos negociadores actúan y que son diferentes para cada uno de ellos. Estos límites son flexibles y se van adaptando conforme se desarrolla la negociación, por tanto, ¿quién mejor que los interesados directos en la resolución de la disputa, para valorar la oportunidad de las concesiones, que en un primer momento pudieran parecer impensables, pero que puedan ser aceptadas en el devenir de la negociación?. Ellos tienen capacidad para modificar los límites de la negociación pasando de un “no” inicial para convertirse en un “sí” final.

Seguramente esta fue la razón principal del juez Rodger de exigir la participación del CEO de 3M en la mesa de mediación.

Jorge Miralles Andress

Mediador Corporativo / Economista

CEO-Fundador Acordemos

Vocal AMM

¿ABOGADOS Y TRIBUNALES HACEN SUFICIENTE POR INFORMAR A SUS CLIENTES SOBRE MEDIACIÓN?

Tue, 23 May 2023 08:12:47 GMT

Publicado en

Law & Trends

10/05/2023

Con motivo de la próxima celebración a últimos de mayo de la I Cumbre de la Mediación Empresarial en Valladolid, cabe preguntarse si las empresas tienen suficiente información sobre el procedimiento de la mediación a la hora de resolver las posibles disputas en las que se vean incursas.

La preocupación de cualquier empresario sea autónomo, socio de una empresa, o directivo de esta, es la resolución del conflicto y no cómo se llegará a ello. Es erróneo asumir que la única manera efectiva de resolver conflictos es el proceso judicial. Pero si los clientes no conocen las opciones disponibles para ellos, o no se les han explicado completamente, no pueden estar dando su consentimiento informado para participar en un proceso supuestamente elegido.

Dicho esto, hay un sentimiento general de que todavía en España existe mucho desconocimiento del procedimiento de la mediación en el ámbito empresarial, y ya que no disponemos de información oficial sobre esta realidad, me gustaria referirme a una investigación realizada sobre este tema en EEUU, que considero nos puede servir como referencia. Donna Shestowsky de la Facultad de Derecho de UC Davis elaboró una encuesta en 2017 sobre el conocimiento que litigantes provenientes de tres jurisdicciones (California, Oregón y Utah) tenían de los procedimientos ADR (Resolución Alternativa de Disputas). Estas tres jurisdicciones precisamente tenían programas que requerían que, en un litigio, los abogados debían informar a sus clientes sobre la posibilidad de utilizar la mediación. Pues bien, el estudio de Shestowsky dio un interesante resultado: se pudo comprobar que, a pesar de existir dicha obligación informativa, el 76% de los encuestados desconocían tras el litigio que podrían haber acudido a mediación, lo cual indica que impera cierta resistencia por parte de los abogados por cumplir con dicho precepto.

¿Cuál es la situación en España en cuanto a la obligación de información?. Conviene recordar que desde el año 2000 que se aprobó el Código Deontológico del Consejo General de la Abogacía, en su artículo 9.3 se establece que “los abogados tienen la obligación de poner en conocimiento del cliente”, entre otras cosas, “la conveniencia de acuerdos extrajudiciales o soluciones alternativas al litigio”, como es la mediación. Sin embargo, me sigo encontrando abogados que de forma más o menos explícita, rechazan de plano la mediación, y se resisten a aconsejar a sus clientes el procedimiento de la Mediación. Afirman no creer en ella, por considerar que es una pérdida de tiempo, o alegan para qué mediar si no hay nada mejor que una demanda ya presentada y a partir de ahí, en su caso, una negociación entre abogados.

Esta resistencia a la mediación viene acompañada principalmente por la aceptación de ciertos “mitos” con respecto a la misma. Por ejemplo, al considerar que los auténticos abogados litigantes no median sus asuntos, o al insinuar que el procedimiento de la Mediación implica que la otra parte interpretará que “consideramos que son escasas nuestras posibilidades de éxito en un proceso judicial”, o suponer que puede ser una camino sin salida cuando el abogado de la contraparte es muy intransigente, sin tener en cuenta que la mediación puede permitir facilitar un aterrizaje de realidad.

Otro motivo que suele aparecer es que el uso de la Mediación reducirá los ingresos del abogado. Aunque las minutas por asesoramiento en Mediación puede que sean inferiores a los que se cobrarían litigando por el mismo asunto, quizás no se tiene en cuenta que ello se compensa con la agilidad del procedimiento y una mayor garantía del cobro de honorarios en su totalidad, cosa que en ocasiones no ocurre con los litigios. Sin olvidar que existen estudios que estiman que, en un litigio, un 30% del trabajo del abogado realmente no es remunerado.

Por otro lado, la Ley de Enjuiciamiento Civil (LEC) establece de forma clara en los artículos 414.1 y 440.1 el deber de jueces y magistrados de informar “a las partes de la posibilidad para intentar solucionar el conflicto, recurriendo a la mediación”, invitando el tribunal “a que las partes asistan a una sesión informativa”, de tal forma que los justiciables, tengan un adecuado conocimiento de ambos métodos, y puedan optar entre mediación o la resolución por el tribunal. Posiblemente el legislador parte de la premisa de que el justiciable ha recibido de su abogado los datos suficientes sobre las características del proceso judicial, su duración, coste y posibles resultados, pero que el cliente no ha recibido esos mismos datos respecto a la mediación. Por tanto, y para poder decidir en igualdad de condiciones entre una u otra alternativa, las partes han de saber qué es la mediación, cómo funciona, sus diferencias con el proceso judicial, el papel del mediador, cómo se accede a ella, su incidencia en el proceso y los demás principios básicos que la configuran, de tal forma que pueda decidir cuál es el procedimiento que más le conviene para encauzar su conflicto judicializado. Para asegurar que se cumpla con el efectivo deber de información a que se refieren estos preceptos, es necesario que se facilite al justiciable todos los datos relativos a la mediación, y no solo a procuradores y abogados.

No se trata de fomentar una inclinación ciega hacia la mediación como alternativa al clásico litigio, sino de entender mejor los procedimientos disponibles, inclusive al mismo pleito; evaluar sus ventajas y desventajas relativas en diversos contextos; y apreciar el impacto que el procedimiento puede tener sobre los contrincantes. La responsabilidad del abogado de informar al cliente sobre los procedimientos disponibles para la resolución de la disputa requiere que los juristas estén informados tanto para seleccionar el método más apropiado a dicha resolución, como formados para poder participar efectiva y eficientemente en un procedimiento de mediación, cuando sea esta la opción elegida. Satisfacer a los clientes es una de las mejores maneras de conservarlos y mantener los ingresos.

El abogado que opta por acudir a mediación logra la satisfacción del cliente, sean accionistas o socios que no quieren ver como sus disputas acaban afectando al devenir y resultados de su sociedad mercantil, o disputas entre clientes y proveedores que, más allá de la disputa concreta que les pueda estar enfrentando, tienen importantes incentivos para mantener una relación comercial en el futuro. Con soluciones imaginativas que trascienden de las que de ordinario puede obtenerse mediante la vía judicial, y evitando los conflictos relacionales y comerciales que suelen surgir si las contiendas se dirimen en los tribunales, tenemos argumentos de suficiente peso a los que sin embargo podemos unir los tradicionales mantras de celeridad en la resolución o un coste económicamente más ventajoso, motivos todos ellos más que sobrados para que el cliente vuelva a requerir a su abogado en nuevos asuntos y le recomiende entre sus relaciones.

Jorge Miralles Andress

Mediador Corporativo / Economista

CEO-Fundador Acordemos

Secretario IMAMM

Conflictos entre socios: cómo resolverlos sin llegar a la vía judicial

Sun, 30 Apr 2023 07:58:59 GMT

Publicado en

Emprendedores

04/04/2023

Como mediador profesional ayudando a emprendedores he podido comprobar cómo negocios viables y exitosos se iban a la ruina por conflictos entre socios. Problemáticas derivadas de diferentes visiones, intereses y expectativas sobre cómo llevar adelante el negocio, cuando no son resueltas por los propios socios, dan lugar a conflictos prolongados que pueden generar un alto nivel de sufrimiento.

A medida que el negocio se va desarrollando, la sociedad formada por dos o más personas, sean amigos, familiares, o simplemente interesados en los mismos objetivos, una vez logrado superar lo más difícil, que era arrancar desde cero, viene la crisis de “y ahora qué”. La empresa ha crecido y es necesario “profesionalizar” la gestión, y posiblemente recurrir a inversores foráneos.

La propia naturaleza del emprendimiento somete a los equipos promotores a situaciones muy complejas, en las que la escasez de recursos, la incertidumbre y la competencia desafían sus habilidades y capacidad de reacción constantemente. En este tipo de casos, el afloramiento de conflictos de diversa índole puede derivar incluso en una relación áspera, con momentos de actitudes ofensivas y tensas que hace que los acuerdos sean difíciles de lograr.

Por qué se producen los conflictos entre socios

Cuando hay diferencias en la visión del negocio y de los objetivos a largo plazo, puede ser debido a que la situación vital de cada socio va evolucionando y cambiando. Cambios de la situación matrimonial, situación de los hijos, el trabajo del cónyuge, enfermedades propias o cercanas, o una crisis personal, hace que las necesidades personales cambien, o cuando para uno, la prioridad puede ser que la sociedad sea “un buen negocio”, mientras que para otros prima crear algo que sea “importante”.

La forma de entender el negocio, con visiones completamente distintas, si no están alineados en sus objetivos y en su forma de trabajar puede dar lugar a fricciones y conflictos que dificultan la gestión de la empresa.

Si existe descoordinación en la empresa se duplicarán y pisarán tareas y posiblemente se dejarán sin ejecutar otras realmente importantes, lo que dará lugar a una sólida base para los malentendidos. Aquí también la transparencia y la honestidad son claves, la falta de éstas provoca no pocas querellas entre socios. En este aspecto, las mentiras, las medias verdades o la ocultación de información relevante tienen un gran peso en las rupturas más traumáticas. El torpedo de la mentira –pequeña o grande, con importancia o sin ella- va directamente a la línea de ﬂotación de la empresa, porque destroza la confianza necesaria entre socios.

Lo cierto es que la respuesta a una situación de conflicto entre socios, no siempre se encuentra en el mundo del derecho de sociedades y mucho menos en los estatutos sociales. Los socios hartos de la situación, en ocasiones llegan a pensar en vender sus acciones y romper definitivamente, pero al final si no se quiere echar por la borda tantos años de sociedad exitosa, es importante que los socios entiendan que sus desacuerdos pueden tener consecuencias graves para el negocio y que es fundamental encontrar una solución antes de que sea demasiado tarde. Conviene evitar recurrir a los tribunales.

La vía de la mediación mejor que la judicial

El modelo tradicional de resolución de conflictos que plantea la vía judicial se ha mostrado ineficiente y costosa, de hecho, a través de la vía judicial en muchas ocasiones se incurre en la tentación de pedir responsabilidades penales en la vía societaria (apropiaciones indebidas, falsedades documentales y delitos societarios), que en el fondo no resuelve nada, pues ninguna sentencia tiene aptitud para dar satisfacción a los problemas latentes en el conflicto, por lo que es necesario que se sienten a negociar.

Las empresas están acostumbradas a negociar constantemente, tanto con clientes, como con proveedores, con bancos, trabajadores… ¿y por qué no entre los socios? La adecuada gestión de este tipo de conflictos puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso de un proyecto empresarial, de manera que contar con vías eficaces para la resolución de problemáticas es esencial. La negociación directa entre las partes en disputa debe ser el primer paso con el fin de alcanzar un posible acuerdo. Pero, ¿qué hacer cuando no se consigue avanzar en la resolución del conflicto? Lo aconsejable en estos casos, antes de llegar al bloqueo de la situación es acudir a mediación.

Se ha debatido largamente acerca de cuál es el mejor momento para intervenir en la resolución de un conflicto, y hasta qué punto un conflicto necesita haber “madurado” para que un proceso de mediación sea efectivo. ¿Es necesario que el conflicto se haya manifestado, o puede ser latente? ¿Puede realizarse la mediación antes de que estalle y se extienda la violencia? ¿Es necesario esperar hasta que persistan las hostilidades o a que el conflicto este estancado?

Este último estado es el punto en el que es más probable que las partes estén más receptivas, donde los mediadores profesionales al facilitar la generación de la confianza esencial, se podrá superar las barreras e imágenes negativas que los socios tienen, y lograr un clima constructivo de trabajo donde prime los intereses de las partes que permita alcanzar soluciones sostenibles, eficaces, con garantía legal, y en absoluta confidencialidad.

Llegados a este punto del conflicto, conviene destacar que nuestra intervención como mediadores profesionales puede ser tanto para trabajar en encontrar una salida que garantice la continuidad de la relación societaria, como mediar la salida de los socios cuando el conflicto ha escalado hasta un punto de que uno o varios socios no se sienten vinculados con el proyecto empresarial y donde no es factible recomponer sus relaciones.

En una u otra situación, uno de los problemas más habituales es la valoración de las participaciones en la sociedad. Esta cuestión puede añadir un nuevo conflicto, si no se han acordado previamente unos criterios consensuados. En especial porque la valoración, en sociedades no cotizadas, como son las inmensa mayoría de pymes y startups, está íntimamente ligada a la aportación personal de cada socio, lo que añade aspectos subjetivos difícilmente cuantificables, donde la ayuda de un mediador profesional puede facilitar encontrar un “precio Justo” para la salida de esos socios.

Por último, señalar que, si en un conflicto en general, y entre socios en particular, se llega a un acuerdo sin abordar las causas sumergidas que lo están generando, puede surgir un nuevo conflicto en el mismo lugar en el que se acabó con el anterior. A veces las urgencias y precipitaciones en querer llegar a una salida cuanto antes, puede ser el camino más corto, pero no el mejor.

El papel del mediador profesional es fundamental para ayudar a los socios a abordar los problemas identificando no solo los elementos potenciales para un acuerdo, sino también para descubrir esas causas del conflicto a veces ocultas, que permitan lograr un acuerdo sólido de futuro, que garantice la reconstrucción de las relaciones entre las partes.

Jorge Miralles Andress

Mediador Corporativo / Economista

CEO-Fundador Acordemos

Secretario IMAMM

“Lecciones de Abraham Lincoln para abogados» y la mediación

Tue, 04 Apr 2023 16:43:09 GMT

Publicado en

Legal Today

22/03/2023

Abraham Lincoln ya en 1850 dirigiéndose en una conferencia a otros abogados, la mayoría litigantes, decía: “Desaliente los litigios. Persuade a tus vecinos para que se comprometan siempre que puedas. Como pacificador, el abogado tiene una oportunidad superior de ser un buen hombre. Todavía habrá suficiente negocio” Esta frase la tomé de una reseña sobre el artículo que escribió Thomas Stipanowich “Lessons for Lawyers” de febrero de 2010 en la “Dispute Resolution Magazine”.

Leyendo estas “lecciones” de Lincoln, comprobé su rabiosa actualidad y sobre todo la coincidencia con muchos de los criterios en los que se basa la mediación como sistema de resolución de conflictos, como cuando apuntaba: “use el litigio como último recurso y sea franco con su cliente sobre sus costos y riesgos”. Porque,… ¿Son conscientes las partes en conflicto de los costes económicos de continuar con un litigio? Los clientes necesitan conocer su coste, una estimación de costos realista y oportuna. ¿Por qué? El abogado debe presentar a su cliente varias opciones disponibles, para poder elegir en base a un análisis de costo/beneficio que facilite determinar que opción sirve mejor a sus intereses. Al estimar los honorarios legales, es importante considerar el tiempo y los gastos adicionales del litigio si el «perdedor» decide apelar la decisión. Además, el perdedor suele ser condenado a pagar las costas. Permitiendo que el cliente en conflicto explore la posibilidad de perspectivas alternativas, podrá sopesar la magnitud de los costes que supone litigar en comparación con la mediación.

Otra de las recomendaciones que Lincoln hacia a sus colegas: “Trate de ser objetivo al evaluar el caso de su cliente; evite el “optimismo irracional”. Esta frase nos recuerda que en ocasiones los abogados solo se fijan en las supuestas fortalezas “del caso” y se olvidan de los riesgos sobre el resultado del litigio. Los abogados no siempre ofrecen una cuantificación de las probabilidades de que sus clientes ganen los casos judiciales. ¿Qué posibilidades hay de que una parte perdedora solicite una apelación? ¿Cuánto tardará una apelación? ¿Cuáles son los riesgos de que la decisión de un tribunal de apelaciones suscite litigios adicionales?. La evaluación del riesgo genera dudas. La duda crea un suelo fértil para plantar las semillas de la resolución. Un análisis exhaustivo de los riesgos y oportunidades de los litigios pueden ofrecer argumentos para pensar que acudir a la vía de la mediación, es un camino menos arriesgado.

Cien años antes de que la Escuela de Harvard desarrollará sus principios de negociación colaborativa, Lincoln se anticipó con su consejo para abogados: “Comience a negociar cooperativamente y fomente la confianza de los demás comportándose de una manera lógica y predecible. Busque compensaciones”. Tengo mis dudas de que los mejores abogados sean los más agresivos y rígidos. Los abogados poco colaboradores, pueden llevar a sus clientes a impedir que se exploren compensaciones creativas (y que ahorren dinero). Habitualmente en una negociación, las partes en una disputa comienzan por inflar sus posiciones y pueden dar la impresión de que no retrocederán en ninguna circunstancia. Las demandas irrazonables se encuentran inevitablemente con respuestas igualmente irrazonables; las propuestas productivas a menudo estimulan contrapropuestas productivas. El riesgo en una dinámica de negociación de máximos es que se tiende a percibir las concesiones y los compromisos como signos de debilidad y vulnerabilidad y al final lo que se genera son obstáculos para alcanzar una solución. La actuación de los mediadores va en dirección contraria, tratamos de evitar que se aborten estos movimientos colaborativos, y facilitamos que las partes generen opciones, que en definitiva crean valor en la negociación.

En los litigios, los recursos judiciales se limitan a daños monetarios y una reparación equitativa. Lincoln entiende que la vía debe ser: “Busque formas creativas de cerrar la brecha hacia un acuerdo que logre los objetivos y prioridades clave de un cliente de una manera simple y directa”. La mediación precisamente ofrece a las partes y a sus abogados la posibilidad de negociar con un único límite en los términos propuestos para el arreglo: la creatividad de los participantes. Al considerar las necesidades e intereses subyacentes de cada parte, es decir, reconociendo lo que “realmente” puede estar impulsando la disputa, los participantes con la ayuda del mediador pueden “expandir el pastel”. Pueden llegar a un mejor acuerdo que el propuesto inicialmente gracias a que encuentran soluciones alternativas, con propuestas que no están disponibles a través del litigio.

La última recomendación que hacía Lincoln a los abogados era: “No coloque sus propios intereses financieros o su ego por encima de los intereses del cliente”. Es natural que los abogados realicen una defensa entusiasta de la causa de sus clientes, pero no conviene que se pierda la perspectiva de priorizar los intereses del cliente. Si se abordan la negociaciones de un conflicto enfocándolos fundamentalmente hacia un litigio, puede olvidarse que en ocasiones se necesita una herramienta muy diferente si se quieren alcanzar las metas y objetivos del cliente. La mediación ofrece una oportunidad única para dar un paso atrás en la disputa. Buscando soluciones mutuamente beneficiosas para las partes, donde se puede compatibilizar perfectamente, el respeto a los legítimos intereses del abogado y las situaciones de ego que se puedan producir.

Si en 1850, hubiera existido la mediación, como ocurre hoy día que es un procedimiento reglado en la mayoría de los países (En España, Ley 5/2012 de mediación civil-mercantil), seguro que Lincoln hubiera recomendado tanto a litigantes expertos, como a sus clientes, la figura de la mediación, como paso previo a los tribunales para la resolución de sus conflictos. Esas “Lecciones de Lincoln para abogados», donde plasma su estilo aplicado a la práctica del derecho. están orientadas a conseguir un proceso eficaz de resolución de disputas basado en: ahorrar tiempo y dinero, intercambiar información crítica de forma confidencial, reducir la consternación, limitar las interrupciones, administrar el riesgo y lograr una resolución mutuamente beneficiosa. Un proceso de mediación responde a estas inquietudes que manifestaba Lincoln y además ofrece a las partes en conflicto, protagonizar la solución de problemas conjuntos, acompañadas si lo desean por sus defensores, con el único fin de satisfacer sus necesidades e intereses subyacentes y lograr sus metas y objetivos.

Jorge Miralles Andress

Mediador Corporativo / Economista

CEO-Fundador Acordemos

Secretario IMAMM

Razones de peso para optar por la mediación, en lugar de acudir a los tribunales

Fri, 10 Feb 2023 10:04:21 GMT

Publicado en

Diario Abierto

07/02/2023

El pasado 2 de febrero participé en una jornada organizada por Madrid Network sobre Mediación en la resolución de conflictos societarios y contractuales. Fui en calidad de secretario del Instituto de Mediación de la Asociación Madrileña de Mediadores (AMM), y compartí mesa con la Asociación Multisectorial de Mujeres Directivas y Empresarias (AMMDE). En este artículo resumo las respuestas a las preguntas planteadas por Gema Sanz, directora de Desarrollo de Negocio y Relaciones Institucionales de Madrid Network.

La primera pregunta de Gema Sanz fue directa: “¿qué puede motivar a una empresa a acudir a un profesional de la mediación, si cada una de las partes puede intervenir por su cuenta en cualquier disputa?”. Defendí mi papel de mediador con este argumento: si en un conflicto las partes han intentado en diferentes negociaciones llegar a un acuerdo, y no lo han conseguido, incluso contando con abogados —con letrados conciliadores que priman la negociación y no el litigio—, es comprensible que surja esa duda. ¿Qué podemos aportar los mediadores que no hayan intentado los abogados?

Jorge Miralles Andress, es director general de Acordemos, y Gema Sanz, directora de Desarrollo de Negocio y Relaciones Institucionales de Madrid Network.

Para responder a esta cuestión, explique que con frecuencia los abogados abordan los procesos de negociación, y también la mediación, con las mismas o parecidas herramientas que emplean en un proceso de litigio. Se centran más en persuadir que en entender, omitiendo en ocasiones la posibilidad de asimilar lo que se escucha. Con esta dinámica, las partes se pueden sentir atacadas, con lo que la disputa tiende a aumentar. En otras palabras, aparecen las emociones y con ellas la predisposición a subir el tono de voz.

Los mediadores ayudamos a las partes a procesar la información importante y podemos reformular las cuestiones y problemas candentes en un lenguaje neutral. De esta forma es probable que surjan propuestas que se puedan adaptar a las necesidades e intereses subyacentes de las partes. Por tanto, la posibilidad de una respuesta favorable a una propuesta de acuerdo aumenta significativamente.

Fortalezas y debilidades

Otro aspecto que puede motivar a las empresas a elegir el camino de la mediación es saber que este proceso les permitirá evaluar, de manera realista, sus fortalezas y debilidades. A menudo las partes están obstinadamente convencidas de que solo hay una forma de ver los hechos. Ocurre en ocasiones que las partes —y sus abogados—minimizan los desafíos y riesgos que supone litigar.

¿Qué posibilidades reales hay de que el tribunal emita una sentencia positiva? Las partes se resisten enérgicamente a vislumbrar, incluso de buena fe, la posibilidad de que existan perspectivas alternativas. Una función importante de los mediadores es sembrar las semillas de la duda, a fin de sacar a la luz los riesgos que se presentan ante un litigio, y sopesar su magnitud de manera realista.

Por otra parte, está el coste económico de continuar con un litigio. ¿Son conscientes las partes? Con frecuencia, cuando acuden a mí, compruebo que rara vez llegan informadas y con un presupuesto del litigio detallado por escrito. Una estimación de costos realista y oportuna es esencial. ¿Por qué? Una buena decisión sobre el camino a seguir requiere un análisis de costo/beneficio para determinar qué opción sirve mejor a los intereses de las partes: mediación o litigio. La Ley de Mediación nos obliga a los mediadores a informar a las partes, entre otros aspectos, del coste previsto del proceso de mediación.

Además, nos encontramos con que las sentencias no cumplidas tardan en ejecutarse entre seis y 12 meses, tras un largo periodo de posibles recursos. Un estudio de Sigma2 para el Consejo General de Procuradores, sitúa a España no solo a la cola del plazo en que se tarda en ejecutar una sentencia, sino también del porcentaje de eficacia en la ejecución. Según los autores del estudio, casi las tres cuartas partes de las sentencias que implican pago dinerario (en dinero o bienes) nunca se ejecutan o se ejecutan tan tarde que el pago no se puede hacer efectivo de forma completa. Esta demora se traduce, según los datos del estudio, en más de 10.000 millones de euros que se dejan de ingresar por sentencias que no llegan a ejecutarse.

El debate abordó también la garantía jurídica de los acuerdos de mediación. Según marca la Ley 5/2012 de Mediación Civil-Mercantil, tienen carácter vinculante para las partes. Su elevación a escritura pública mediante notario, implica que en el caso de incumplimiento por una de las partes, la otra podrá instar la ejecución del acuerdo ante el Juzgado de Primera Instancia del lugar en que se hubiera firmado.

Seguidamente destaque que, al margen de contar con un título ejecutivo en la mano una vez alcanzado el acuerdo, lo importante es su eficacia. Por devenir el resultado de la voluntad de las partes, el cumplimiento de los acuerdos alcanzados en mediación es altísimo, haciendo innecesario exigir su ejecución ante los tribunales, y evitando las demoras en los dictámenes de sentencias.

Ley de Eficiencia Procesal

Con respecto a la la futura Ley de Eficiencia Procesal, cuya aprobación está prevista para esta legislatura, destaqué durante el debate la bondad de la mediación para la resolución de los conflictos de cara a reducir el colapso judicial actual. De hecho, una de las medidas estrellas que contempla el proyecto de ley es el “requisito de procedibilidad”. Con carácter general, establece que para que una demanda sea admisible en vía judicial será necesario demostrar que previamente se ha intentado alcanzar un acuerdo a través de un medio adecuado de solución de controversias (MASC), como es la mediación.

Si las partes implicadas en la disputa demuestran una voluntad real de buscar un arreglo, y de intentar evitar el litigio, lo aconsejable es que acudan a un profesional que ofrezca la posibilidad efectiva de explorar una solución, un mediador. Solo en el caso concluyente de que no sea posible llegar a un acuerdo, se justificaría adecuadamente que la demanda se presente ante los tribunales.

Por último, el debate abordó un aspecto no menos importante por las consecuencias que puede tener acudir a los tribunales. ¿Han considerado las partes las posibles consecuencias colaterales de un litigio? ¿El litigio puede interrumpir las operaciones comerciales y/o profesionales? ¿Continuar con el litigio supone correr el riesgo mediático de exponer hechos confidenciales, sensibles y privados? La publicidad que entraña acudir a los juzgados puede dar lugar a la divulgación de las acusaciones. Las relaciones con los clientes, proveedores, acreedores, y accionistas, se pueden deteriorar. Los empleados, en general, y los miembros del equipo directivo en particular, se pueden ver envueltos en el proceso de litigio.

A veces, las consecuencias colaterales pueden ser más costosas que las económicas directas. La mediación, tal como marca la ley, exige una estricta confidencialidad, tanto a los componentes del proceso, las partes y al mediador, como sobre la información que se maneje.

Para concluir el debate, resumí: la mediación evita riesgos sobre el posible resultado de la sentencia judicial y una publicidad mediática no deseada. Además de mantener el conflicto en el ámbito privado de las partes, reduce los costes económicos y la demora en el tiempo. Por último, insistí, la mediación garantiza un mayor grado de cumplimiento del resultado acordado.

Jorge Miralles Andress (en Twitter, @JorMiralles) es director general de Acordemos (@AcordemosMedia), firma especializada en mediación y resolución de conflictos. Mediador empresarial titulado por la Universidad Complutense de Madrid, donde se licenció en Ciencias Económicas, Miralles es secretario del Instituto de Mediación de la Asociación Madrileña de Mediadores, miembro del Instituto de Mediación del Colegio de Economistas y del Foro Internacional de Mediadores Profesionales. Ponente en diversos programas formativos y de divulgación sobre gestión de conflictos en la empresa, acaba de recibir la Medalla al Mérito Profesional 2023, otorgada por la Escuela Española de Mediación y Resolución de Conflictos.

Jorge Miralles Andress

Mediador Corporativo / Economista

CEO-Fundador Acordemos

Secretario IMAMM

El caso de una startup con socios enfrentados

Wed, 04 Jan 2023 11:03:13 GMT

Publicado en

Palabra de Mediador

24/12/2022

En todo conflicto entre empresas o dentro de la propia empresa, cada parte piensa que tiene toda la razón e incluso para los abogados más persuasivos es poco probable que consigan convencer a la parte contraria de sus argumentos. Cada parte tiene su propia agenda y versión de la realidad. Suele haber mala sangre, desconfianza, mala comunicación y desinformación, obstáculos que dificultan el camino de la solución. Y en esta confrontación de narrativas, puede existir la falsa creencia de que la mediación consiste en escuchar a las partes y de acuerdo sobre los hechos desde una posición de neutralidad determinar quién tiene la razón. Nada más lejos de la realidad.

Uno de los primeros efectos que se percibe cuando se acude a mediación, es un cambio de tono en la forma de enfocar el proceso. El tono es la gran diferencia entre un proceso de mediación y un juicio. Los mediadores nos aseguraremos de que ambas partes se sientan bienvenidas en el proceso, se sientan cómodas durante todo el ejercicio, sientan que son escuchadas y algo muy importante que valoran los asesores jurídicos, conservar el control del procedimiento. Al comienzo del proceso siempre se promueve iniciar la negociación con preguntas en lugar de plantear una batería de argumentos. Es la forma de poder ir descubriendo los verdaderos intereses de las contrapartes, que nos puede ayudar a encontrar una solución.

En la mediación se profundiza y mira más allá de los hechos aparentes de un caso. Este enfoque meticuloso mira más allá de las posiciones enfrentadas, para descubrir y resolver las cuestiones fundamentales. ¿Hay algo que las partes necesitan tener de forma importante? ¿La solución puede ser algo tan simple como un pago fraccionado o posiblemente un acuerdo para hacer negocios en el futuro? La negociación en la que todos ganan no requiere que se divida los recursos por la mitad con el único objetivo de ser «justo». Estos interrogantes una vez superadas las narrativas que las partes defienden, que parecen posiciones irreconciliables, pueden esconder propuestas como estas, sencillas. Esta posibilidad es en gran parte la razón por la que la mediación da lugar a soluciones mutuamente satisfactorias para las partes con grandes posibilidades de éxito, más favorables que los resultados ante los tribunales.

Si bien la mediación no pretende ser un proceso contradictorio, dado que depende de la comunicación mutua entre las partes, los ánimos pueden estallar. Las negociaciones pueden incluir elementos emocionales marcados por fuertes sentimientos. Las emociones negativas causan incomodidad y angustia. Si se trata de reprimir estos sentimientos con la esperanza de que se disipen con el tiempo, lo normal es que el conflicto tienda a afianzarse más. En las situaciones en que las partes están muy emocionadas y se niegan a ceder en sus posiciones oficiales, los mediadores profesionales, que estamos acostumbrados a manejar situaciones de conflicto, podemos mantener la calma y reconducir a la partes hacia posiciones menos hostiles.

El valor de un mediador se extiende mucho más allá de su capacidad para transmitir ofertas y contraofertas. En una negociación es fundamental disponer de un contexto donde se pueda contemplar con perspectiva completa las propuestas de las contrapartes, ofrecer soluciones creativas y evaluar objetivamente los riesgos. Porque es probable que las partes tengan demasiada confianza en sus probabilidades de ganar una demanda, bien por creencia propia o porque sus abogados son demasiado optimistas acerca de las posibilidades de ganar en los tribunales, dando lugar a recomendar demandas excesivas. Esta sensación puede llevar a las partes a evitar un acuerdo negociado que les ahorraría tiempo y dinero. Es importante matizar y valorar ¿Qué pruebas tienen para apoyar la reclamación? ¿Cuáles son los riesgos para la otra parte? Cuando la negociación no avanza, plantear a las partes los posibles riesgos de no llegar a un acuerdo de mediación, con preguntas como estas, los mediadores, ayudamos a salir del bloqueo.

La mediación permite tomar perspectiva, ponerse en el lugar de la contraparte e imaginar activamente su punto de vista, una práctica que contrarresta los prejuicios y mejora la objetividad. La toma de perspectiva puede reducir el sesgo de percepciones de lo que constituiría un resultado justo. También puede proteger contra la tendencia de anclarnos en discusiones sobre la primera oferta realizada en una negociación, o en la tendencia a pasar por alto las oportunidades de creación de valor y centrarnos estrictamente en dividir por una cantidad finita, por ejemplo, por la mitad, en vez de ir más allá de lo que supone una mentalidad centrada en repartir un pastel fijo.

Las partes en una mediación se enfrentan a un escenario donde la confianza cumple un papel fundamental. En las negociaciones se espera que, compartiendo información, se pueda construir una relación de certidumbre y alcanzar un trato justo con la otra parte. Pero una vez que comienzan las conversaciones, seguro hemos tenido ocasión de comprobar que en ocasiones se ha ocultado información, o la información era sesgada, lo que ha levantado sospechas y desconfianza entre las contrapartes. No es normal poder elegir con quién se quiere negociar, las negociaciones se desarrollan entre quienes las partes deciden asistir, por tanto, sobre todo al comienzo del proceso, pero también en esos momentos difíciles en que pueda aparecer la desconfianza, una de las habilidades más importantes que los mediadores aportamos es la capacidad para recomponer la confianza necesaria para seguir las negociaciones.

Como resumen podemos decir que la mediación es un procedimiento que se caracteriza por la cualidad de los profesionales de la mediación para absorber y asimilar los detalles intrincados de un conflicto, desde una perspectiva de los hechos que lo abarque todo. Este enfoque holístico de la mediación es lo que se necesita en una negociación, para alcanzar un resultado bien razonado, que resulte eficaz y aceptable para cada parte, de tal forma que se garantice lo más importante: su cumplimiento.

Jorge Miralles Andress

Mediador Corporativo / Economista

CEO-Fundador Acordemos

Secretario IMAMM

¿Interesa al ámbito empresarial acudir a mediación?

Tue, 22 Nov 2022 15:03:43 GMT

Publicado en

Legal Today

10/10/2022

Jorge Miralles Andress

Mediador Corporativo / Economista

CEO-Fundador Acordemos

Secretario IMAMM

Mediación, para salir del punto muerto en una negociación

Mon, 18 Jul 2022 08:48:18 GMT

Publicado en

Law & Trends

05/07/2022

Jorge Miralles Andress

Mediador Corporativo / Economista

CEO-Fundador Acordemos

Secretario IMAMM

La mediación aporta valor en una negociación

Tue, 14 Jun 2022 09:35:19 GMT

Publicado en

Legal Today

10/06/2022

A través de la cooperación y el compromiso, puede aumentar el valor de las negociaciones.

Gilbert Keith Chesterton dijo una vez: “No es que no puedan ver la solución. Es que no pueden ver el problema”, y ese es uno de los cometidos de la mediación, crear un espacio donde las partes en colaboración puedan identificar los problemas que permitan lograr un acuerdo mutuamente satisfactorio.

Sin embargo, tengo la sensación de que quizás esta definición no es suficientemente ilustrativa de la aportación de valor que ofrece la mediación cuando personas que se encuentran ante un conflicto, y en especial sus asesores jurídicos, que por lo general son excelentes negociadores me preguntan ¿por qué debería elegir la mediación para encontrar una solución, si yo ya lo he intentado sin éxito?

Yo comenzaría por mencionar que el principal valor de la mediación es precisamente la independencia y neutralidad del mediador, compromiso fundamental a la que estamos obligados por ley los profesionales de la mediación, y que es lo que permite crear un espacio donde las partes en conflicto se sientan seguras, para expresar genuinamente sus inquietudes y necesidades, e identificar de manera colaborativa el problema. En un ambiente de confrontación las partes no pueden ser imparciales, aunque partan de un talante conciliador. Hay que reconocer, que, en el fragor de una disputa, mantener una postura neutral no es fácil y en no pocas ocasiones me han preguntado cómo puedo mantener la imparcialidad sin tomar partido por alguno de los participantes. Durante todo el proceso de negociación, los mediadores ponemos especial cuidado en que ninguna de las historias de alguna de las partes prevalezca sobre la otra. Por tanto, la primera aportación que hacemos los mediadores profesionales es ayudar a preparar un escenario neutral, que permita negociar sobre perspectivas más amplias. Ni que decir que este enfoque es radicalmente distinto al concepto clásico de negociación confrontativa.

Pero ¿y si las partes tienen totalmente rotas las comunicaciones? Este es precisamente otra de las aportaciones del mediador profesional, nuestra capacidad para recomponer esa comunicación imprescindible para poder seguir avanzando. No nos engañemos no se trata de convertir a los adversarios en los mejores amigos, sino más bien tratar de encontrar formas de reducir o eliminar la tensión entre las partes para que puedan trabajar y comunicarse de manera más efectiva. Nuestras herramientas y técnicas en gestión de conflictos nos ayudan a mantener abiertos los puentes de la comunicación, corrigiendo gradualmente la orientación del foco del pasado a la posible solución futura.

Quizás en el fondo del pensamiento del asesor letrado subyace la cuestión de ¿Por qué debo ir a la mediación cuando tengo ganado el caso?. Los clientes y sus abogados son conscientes de no hay trato, pero ¿están seguros de saber los motivos por los qué no están de acuerdo? El intercambio de posiciones no es negociación y tampoco es mediación. Precisamente la mediación brinda a las partes y a sus abogados la oportunidad de saber por qué no están de acuerdo y hacer algo productivo con respecto a su desacuerdo. Los mediadores actuamos como agentes de la realidad y del cambio, cuando recordamos que la resolución de los conflictos a través de los tribunales o del arbitraje, tanto el juez como el árbitro determinan el resultado sin una aportación significativa de las partes, y a menudo, esa decisión no es aceptable para nadie, mientras que a través de la mediación, el acuerdo tiene que ser resultado del consenso de las partes y por tanto, aceptado por estas, lo cual es además una garantía de cumplimiento. ¿Cuántas sentencias falladas a favor son difícilmente ejecutables, por distintos motivos?

La mediación realmente debería considerarse de forma especial cuando se necesita una relación continua, ya sea entre socios, de jefes con sus empleados, o partners comerciales estratégicos, que deben continuar su relación de manera productiva. Mantener el conflicto sin resolver, divide a las personas y aumenta la tensión y las barreras. Las compañías no pueden permanecer impasibles o ponerse de perfil. Participar en un litigio, significa golpear a la contraparte, las tácticas agresivas empleadas en los tribunales, con sentencia final favorable o no, dejarán cicatrices en las relaciones futuras de los adversarios. La mediación cambia el enfoque hacia una relación recíproca donde ambas partes comparten el objetivo de llegar a un acuerdo, en lugar de prevalecer una sobre el otra. La relación que se establece en el transcurso del proceso, favorece que se pueda recuperar unos vínculos que en muchas ocasiones puede que sean más que necesarios.

Por último, otra consideración importante es la flexibilidad del proceso de mediación. Aunque es un proceso regulado y amparado por la Ley 5/2012 de Mediación Civil-Mercantil, puede ser un procedimiento mucho menos intimidante que acudir a los tribunales o algún otro proceso rígido formal como el arbitraje. El proceso de mediación tiene reglas de funcionamiento, pero permite que el procedimiento tenga la suficiente flexibilidad como para que las partes trabajen juntas para generar ideas y evaluar opciones. Cuando conseguimos que las partes estén dispuestas a escuchar, mantener una mente abierta, compartir información importante y trabajar juntos, se encontrarán en condiciones de formular los términos de un acuerdo que conduzca a resultados satisfactorios.

Jorge Miralles Andress

Mediador Corporativo / Economista

CEO-Fundador Acordemos

Secretario IMAMM

La mediación profesional es la mejor opción para resolver un conflicto entre socios

Tue, 24 May 2022 08:59:21 GMT

Publicado en

Diario Abierto

23/05/2022

Por inercia, estamos acostumbrados a que los conflictos los resolvamos en los tribunales; se encargarán de decidir por nosotros y buscar las soluciones. Sin embargo, nadie puede ofrecer mejores alternativas que nosotros mismos gracias a la mediación. Cuando llegan a la vía judicial, la inmensa mayoría de los conflictos se analizan de forma superficial, no se indaga en los orígenes reales del problema. Pero cuando las partes acuden a la mediación, este proceso les facilita conversar sobre lo que verdaderamente les importa. Y si felizmente llegan a un acuerdo, este será mucho más sostenible en el tiempo.

Recientemente realicé una mediación entre dos hermanos socios de una empresa con un fuerte crecimiento, gracias al desarrollo de un producto de consumo de gran éxito. Se encontraban en un punto de desencuentro y sentían que la única salida era la disolución de la sociedad. Estaban en la fase en que toda su comunicación era vía email. Pero uno de los hermanos se resistía a aceptar la ruptura como única salida. Me llamó.

El primer problema al que me enfrenté, habitual por otro lado, fue la incomunicación entre ellos. Mi primer paso, que suele ser lo habitual, fue ponerme en contacto con el otro hermano y transmitirle la intención de su hermano y socio de intentar buscar una solución mediante la mediación. Afortunadamente, acepto acudir a una reunión previa. La experiencia nos dice que, si se consigue celebrar esa sesión inicial de mediación, hay una alta probabilidad de llegar a un acuerdo.

Debido a la situación de tirantez que había entre ellos, realicé reuniones por separado con ellos, a fin de que me transmitieran su visión del asunto. Aunque las narrativas lógicamente eran distintas, había cierta coincidencia en sus discursos. Sentían que había indefinición de las funciones y responsabilidades, y cierto sentimiento de invasión en los espacios de decisión. “Toma todas mis aportaciones como un ataque personal”, comentaba uno de ellos. “Siempre dice que mi actitud es negativa ante todas sus propuestas”, comentaba el otro.

Tras las dos reuniones individuales previas, y no sin cierta resistencia a compartir un espacio físico común, conseguimos convocar el encuentro conjunto. La tensión se mascaba, pero poco a poco lograron superar sus respectivas trincheras. Consiguieron poner en común lo que cada uno entendía podía ser el origen del conflicto.

Delimitar espacios y funciones

En esta fase de la mediación, se trataba de identificar aquellas cuestiones que podían ser la base de la solución, distinguiendo lo importante de lo accesorio. Teniendo en cuenta que la mayoría de las cuestiones que salen a flote suelen ser ciertas, aunque sesgadas por la visión subjetiva de cada parte, es esencial descubrir cuáles son los puntos que hay que resolver. Y sobre todo recoger aquellos reconocimientos, si se producen, como “es muy bueno formulando, conoce muy bien los excipientes”, reconocía uno de ellos, que sirve para recomponer situaciones.

En este caso, aunque estaba clara la necesidad de establecer una distribución clara de funciones y responsabilidades entre otros temas, sin embargo, el elemento que estaba realmente impidiendo el funcionamiento normal entre ellos era la distinta percepción que existía entre ambos, respeto a la intromisión en sus respectivos espacios de trabajo. El hermano que había tomado la iniciativa de la mediación se sentía bloqueado por la supuesta injerencia de su hermano, que generaba un bloqueo de su actividad, “tiene que opinar sobre todo lo que hago, me siento acosado”, se lamentaba.

En la cuarta reunión, se terminó de perfilar todas las cuestiones que habían aparecido, flecos que inevitablemente fueron surgiendo, y aunque pudieran parecer de menor importancia, se fueron cerrando distintas soluciones. Con todo lo que de alguna forma consiguió desencallar el conflicto, fue cuando consiguieron establecer, de forma diáfana, los límites de sus respectivos espacios de decisión, así como un protocolo de actuación y seguimiento, que aseguraran el cumplimiento y respeto de los acuerdos. Una vez alcanzado un compromiso sobre el diagnóstico y establecido el camino a seguir, solo quedaba trasladarlo a un documento que fue rubricado por ambos.

Las personas, y por supuesto las empresas, necesitan que sus problemas o puntos de conflicto (colisión de intereses), se vean minimizados. Y precisan que su resolución se lleve a cabo en un marco de diálogo que permita una búsqueda de soluciones rápida, flexible y, sobre todo, satisfactoria para sus intereses. En este punto, las ventajas de la mediación sobre la vía contenciosa están claras, si los hermanos que hemos conocido hubieran seguido la vía del litigio:

♦ El distanciamiento personal y profesional entre ellos habría aumentado o se hubiera roto definitivamente.

♦ Se habrían producido consecuencias negativas para la empresa durante todo el tiempo que durase el procedimiento judicial

♦ Ambas partes tendrían que asumir la incertidumbre del resultado, pues este dependería de un tercero.

♦ La sentencia posiblemente dejase insatisfecha por lo menos a una de las partes, lo que deriva en una menor garantía de cumplimiento del resultado.

Este caso, tal como nos lo encontramos, estaba tan escalado que, si no hubieran optado por el camino de la mediación, lo más probable es que hubiera terminado en los tribunales. Es más, aún a riesgo de que la mediación no hubiera acabado en acuerdo, la experiencia nos demuestra que se habrían recogido efectos positivos. El fomento del diálogo —que es la base del trabajo que realizamos los mediadores profesionales en estos procesos— permite acercar las posturas de las partes, invita a que cada uno se ponga en el sitio del otro y estimula una visión mucho más amplia y relativa del problema y de todo lo que conlleva. La persona que actúa como mediadora tiene entre sus competencias la capacidad de situar el desacuerdo como un objetivo compartido a superar, y esto que parece tan simple es esencial para resolver cualquier conflicto.

Jorge Miralles Andress

Mediador Corporativo / Economista

CEO-Fundador Acordemos

Secretario IMAMM

En disputas comerciales, la mediación marca la diferencia

Sun, 22 May 2022 07:37:17 GMT

Publicado en

Law & Trends

05/04/2022

Las disputas comerciales no tienen por qué ser antagónicas. Tampoco es necesario que el litigio sea el método de referencia para resolver conflictos. Para la mayoría de las disputas, un cálculo claro de los honorarios legales y los riesgos de perder en los tribunales deberían motivar a las partes, ya que por sí mismas no han conseguido resolver el conflicto, para buscar la ayuda de un mediador profesional en lugar de llevarlo inmediatamente a juicio.

La decisión de participar en una mediación a veces se considera como ceder. ¿Por qué debo ir a la mediación cuando voy a ganar mi caso? Con demasiada frecuencia, la certeza de un litigante sobre el resultado es toda la excusa que un cliente necesita oír para olvidar que presentar una demanda no es precisamente un “buen negocio”.

Una de las primeras tareas que nos toca a los mediadores en un conflicto es conseguir, en primer lugar, que cada parte acepte sentarse en la mesa de negociaciones. Empezando por lograr que las partes entiendan “por qué no están de acuerdo”, en lugar de limitarse a repetir muchas veces y en ocasiones en voz cada vez más alta “qué no están de acuerdo”. Los mediadores brindamos la oportunidad para que los clientes y abogados sepan por qué no están de acuerdo y hacer algo productivo con respecto a su desacuerdo, aprovechando la oportunidad de ser creativos. En ocasiones es necesario nuestra intervención como “agentes del cambio”, aportando a la situación un “baño de realidad”.

Pero conviene recordar que un simple intercambio de posiciones no es negociación y tampoco es mediación. Las partes afectadas y sus asesores jurídicos tienen que prepararse para la mediación de igual forma cuando afrontan una negociación y no para una adjudicación. Uno de los errores más comunes que veo cuando las partes de una mediación entran en el proceso, es que vienen con un “resultado final” ya decidido en su mente, ambas partes empiezan pensando que la otra parte debe llegar a su cifra o su expectativa, o de lo contrario el caso no se resolverá. Identificar intereses comunes, incluido el coste de no llegar a un acuerdo, necesidades a veces subconscientes, es el trabajo que hay que desarrollar. Aquí sí que se nos puede “utilizar” a los mediadores como puente dorado para una mejor comunicación, y no como arma secreta. Estar abierto a nuevas posibilidades, sin embargo, requiere un enfoque diferente al que un litigante puede estar acostumbrado. Nuestro trabajo es ayudar a las partes a resolver su disputa, no a subir las murallas que les pueda separar o a cimentar su victoria.Final del formulario

Notamos que en ocasiones alguna de las partes está buscando un aliado (el mediador) en la sala del caucus para que utilice la posición legal litigante como un garrote para convencer a la otra parte de que abandone sus posiciones. Incluso se puede creer por parte de algunos asesores, que la firmeza de la posición de su cliente puede atraer al mediador a su causa. Claro que esto no es posible, nuestra independencia y neutralidad como mediadores profesionales nos convierten en “agnósticos” en cuanto al fondo de la disputa y sobre cualquier forma que tome la solución que se pueda alcanzar que al final satisfaga a las partes.

Cuando solo se busca “castigar a la otra parte”, como parte del enfoque, los mediadores procuramos una declaración que aborde intereses comunes, aparcando los deseos de “victoria total”, desaconsejando posiciones intratables que presenten un "a mi manera o nada". En una relación comercial a largo plazo, incluso una que se presente sobre la base del “tómalo o déjalo” como lo son muchos contratos, si no hay un esfuerzo por comprender por qué la contraparte quiere lo que quiere, se pierde la oportunidad de fortalecer el vínculo entre los clientes, y se puede ver afectadas unas relaciones comerciales, en momentos en que más se necesitan mantener.

En los tribunales o en el arbitraje, los derechos determinan el resultado. En la mediación, los derechos pasan a un segundo plano, y sin que se olviden en un cajón, nos centramos en los intereses comunes. Actuar como un litigante durante la mediación puede llevar a un callejón. Por tanto, en una mediación, no es recomendable que los abogados hagan una declaración de apertura que empiece por poner dificultades a una negociación que todavía no ha comenzado. Mas bien facilita el proceso si se empieza por intentar exponer todo lo que ambas partes puedan tener en común como fórmula que exprese una disposición positiva a la negociación.

En las disputas comerciales, los abogados pueden ayudar a sus clientes, recomendándoles que, en la mediación, miren hacia el futuro y no hacia el pasado. Pasar de pensar en cómo defender a nuestro cliente, a cómo resolver el problema, es la diferencia que marca el proceso de mediación. No se trata de “ganar esta mediación”, “nadie gana una mediación”, se trata de intentar resolver la disputa.

Jorge Miralles Andress

Mediador Corporativo / Economista

CEO-Fundador Acordemos

Secretario IMAMM

Superando prejuicios: Acudir a Mediación

Thu, 07 Apr 2022 13:24:43 GMT

Publicado en

Palabra de Mediador

20/03/2022

EN ALGUNOS SECTORES LA MEDIACIÓN SIGUE RECIBIENDO UN TRATAMIENTO ESCÉPTICO COMO UN PASO INNECESARIO EN LA RESOLUCIÓN DE DISPUTAS

¡Triste época la nuestra! Es más fácil desintegrar un átomo que un prejuicio. (Albert Einstein)

En algunos sectores la mediación sigue recibiendo un tratamiento escéptico como un paso innecesario en la resolución de disputas. Los abogados, negociadores naturales, generalmente están familiarizados con la negociación y la resolución de disputas. Entonces, ¿por qué molestarse con la mediación? Deja que los abogados lo resuelvan. Ese instinto de sentido común basándose en una serie de prejuicios, ignora las cualidades y los procesos que un mediador profesional experimentado puede aportar a la resolución de disputas.

Nuestra neutralidad e independencia de mediadores profesionales, que no tenemos “ningún gallo en la pelea”, no la puede tener ningún abogado de parte, por mucho talante conciliador que arroje. Esta independencia, nos permite evaluar de forma objetiva, las fortalezas y debilidades de un caso para lograr que las partes reflexionen sobre sus posiciones de conciliación y sobre los costos, las cargas y las demoras de continuar con el litigio.

No conozco ninguna parte contendiente que no esté convencida de que tiene “razón” y espera que un juez o jurado considerará que la otra parte está equivocada. Anhela tener su “día en el tribunal” para dar su versión. Sin embargo, a menudo no se permite que las partes cuenten su «historia» en el sentido más completo. Los hechos relevantes para los puntos legales en cuestión ni mucho menos recoge la historia total de la disputa. Por el contrario, la mediación es flexible. Los mediadores alentamos a que las partes mismas hablen (no solo sus abogados) y favorecemos que se dé una imagen completa de la disputa, en sus propias palabras. De hecho, las partes a menudo encuentran el proceso de mediación catártico, gracias a los procesos de escucha activa que realizamos como mediadores. Para la mayoría de las partes en disputa, la mediación ofrece el mejor (ya veces el único) “día en el tribunal” que tendrán, de verdad.

Las partes y sus abogados a veces insisten en que su disputa es “demasiado compleja” para resolverla, o que la otra parte es “demasiado terca” para escuchar razones. Les preocupa que un proceso de mediación pueda desperdiciar tiempo y dinero que podrían mejor dedicarse a preparar el caso para el juicio. ¿Por qué debo ir a la mediación cuando voy a ganar mi caso, puede preguntar un litigante?

Es cierto que algunos casos no se pueden resolver a través de la mediación, pero son, con mucho, la minoría de los casos de disputas. Las partes y los abogados a menudo se sorprenden de cómo incluso las controversias aparentemente intratables pueden resolverse mediante un compromiso a lo largo del proceso de mediación. Inclusive cuando las partes no pueden resolver un caso completo, pueden obtener al menos una solución parcial de su disputa. Tales acuerdos parciales son mucho mejores que nada. Muestran que el arreglo es posible, y que quizás pueda ayudar a que las partes vuelvan a negociar, o al menos agilizar el proceso de resolución formal de disputas. Por lo tanto, la mediación, incluso si “no tiene éxito” en el sentido clásico de un acuerdo completo, puede brindar una valiosa ayuda en el proceso de resolución de disputas.

Peor aún, es cuando algunos asesores jurídicos temen que la mediación proporcione al adversario un «descubrimiento» que haga que el proceso de litigio sea más difícil. Poner boca a arriba las cartas, (todas o parte) en la mediación brinda la oportunidad para que los clientes y sus abogados sepan por qué no están de acuerdo y hacer algo productivo con respecto a su desacuerdo. Da a todos la libertad de ser creativos, gracias a que es un proceso confidencial. Estar abierto a sus posibilidades, sin embargo, requiere un enfoque diferente al que un litigante puede estar acostumbrado. Después de todo, actuar como un litigante puede llevar a un callejón sin salida, con ambas partes en los tribunales por una disputa que genera su propio ecosistema y que alguno puede llamar a esto un ganar/ ganar, pero no lo será para el cliente.

La mediación no es la panacea, pero una sentencia judicial, independientemente de su resultado, puede causar, a las partes en conflicto daños difícilmente reparables, puede destruir reputaciones y relaciones de negocios que han sido cultivadas a lo largo del tiempo. A las empresas y en general a los empresarios, no solamente les preocupan los beneficios en sus negocios, también son personas que han logrado determinada posición y prestigio entre sus pares y los grupos de interés; acudiendo a mediación para resolver las discrepancias y desacuerdos, las partes podrán dejar los derechos en un segundo plano frente a los intereses comunes. Ganar en la mediación es resolver el conflicto, y proteger la reputación, gracias a soluciones consensuadas en las que todos se sientan ganadores.

Jorge Miralles Andress

Mediador Corporativo / Economista

CEO-Fundador Acordemos

Secretario IMAMM

La mediación: una negociación en la que todos ganan

Thu, 07 Apr 2022 13:19:03 GMT

Publicado en Legal Today

15/03/2022

En la década de los 80 del siglo pasado, la forma en que la gente pensaba sobre la negociación cambió drásticamente, gracias en gran parte al espíritu colaborativo de Roger Fisher, William Ury con su “Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In”, dando lugar a creer que la negociación en la que todos ganan es una mejora respecto a la mentalidad dominante de ganar-perder.

Sin embargo, surgió cierta confusión sobre qué implicaba exactamente una negociación en la que todos ganan, ¿se supone que las contrapartes deben dividir los recursos de manera uniforme? Si una de las partes tiene más que ofrecer, ¿no deberían recibir la porción más grande del pastel general? De todos modos, ¿competir es realmente tan malo? A continuación, espero que estas cuestiones queden aclaradas.

¿Qué hacemos cuando a pesar del talante colaborador, las partes se encuentran con una negociación bloqueada? ¿O acuerdos contractuales, que pasado el tiempo su interpretación puede terminar en disputas? A menudo ocurre que cuando dos personas u organizaciones intentan resolver una disputa determinando quién tiene la razón, se quedan atascados. Es por eso por lo que tantas disputas terminan en los tribunales, pero la verdad es que la mayoría de los pleitos pueden resolverse mucho antes, de manera más eficiente y barata a través de la mediación.

Una mediación en la que todos ganan no significa que se divida los recursos por la mitad con el único objetivo de ser «justos». No comporta hacer una concesión automáticamente solo porque la otra parte hizo una. Y no significa que se deba tratar de evitar el conflicto y la tensión a toda costa. Más bien, implica trabajar las negociaciones para obtener el mejor trato posible y, al mismo tiempo, asegurarse de que la contraparte esté satisfecha. Significa pensar creativamente sobre cómo se puede obtener más de lo que se quiere colaborando con la otra parte para conseguir lo que se quiere.

Los mediadores profesionales concentramos nuestra intervención no tanto en los derechos como en los intereses: las necesidades, los deseos o las preocupaciones que subyacen a las posiciones de cada parte. Nuestro papel de mediador profesional es facilitar el reenfoque de los intereses y encontrar de manera creativa un terreno común para un acuerdo, buscando opciones cuando se plantea la pregunta «¿y si….?» con propuestas de futuro que permitan un trato en el que todos ganen.

Recuerdo un caso, en que dos empresarios interesados en realizar una inversión conjunta en un negocio se encontraron con que uno buscaba retornos rápidos, mientras que el otro tenía un planteamiento a más largo plazo. Tenían fuertes discrepancias respecto a cómo debería ser el destino de los resultados, alimentaban la sensación de que sus intereses eran incompatibles. Llegaron a un punto en que se plantearon separarse en el camino. Por consejo de allegados acudieron a mediación, y pudieron alcanzar un acuerdo en el que la parte más impaciente obtuviera un mayor porcentaje de los rendimientos al principio, a cambio de aceptar que la otra parte lograra una parte mucho mayor de los resultados en el futuro. Capitalizando las diferencias de rendimientos en el tiempo, negociando de manera asertiva, los socios pudieron avanzar hacia un territorio en el que ambos ganaban. Esta flexibilidad en la búsqueda de soluciones fue más interesante para uno y otro, que simplemente dividir los resultados al 50%, que al final no cumplía con sus distintas expectativas.

Está claro que la mediación ayuda a que todas las partes ganen, pero ¿cuáles son las claves? Para empezar porque las empresas y sus asesores jurídicos tienen el control sobre el proceso. En el litigio, el juez declara una solución limitada donde una de las partes gana y la otra pierde. Nunca se tiene la seguridad de en qué dirección fallará el juez. Sin embargo, la mediación busca una solución donde el acuerdo satisfaga sus intereses mutuos.

Ambas partes ganan en confidencialidad: las sentencias judiciales están a disposición del público, lo que puede dañar la reputación de la empresa y exponer algunos secretos comerciales que pueden servir como precedentes para atacar más a la empresa y provocar más pérdidas financieras. Sin embargo, en la mediación por Ley toda la información es confidencial y está fuera del alcance de los medios, lo que garantiza la seguridad y protección de la información reservada de la empresa.

Además, si las partes en disputa desean mantener las relaciones, ambas ganan. Con los procedimientos judiciales casi siempre se anula la buena voluntad y aumenta la distancia. Con la mediación, se puede volver a generar comunicación y confianza durante el proceso y mantener la relación después. Aunque es posible que no se vea la necesidad de salvar la relación, la mediación facilita que los vínculos creados eviten posteriores quejas públicas que puedan manchar la reputación de la organización.

La mediación es una ruta mucho más eficaz para que las empresas. La negociación facilitada por un mediador profesional tiene un mayor índice de cumplimiento que los alcanzados en un juicio, porque al haber ser sido elaborados por los propios participantes, se respetan, evitando nuevos procedimientos judiciales.

Adicionalmente, aquellos acuerdos obtenidos a través de la mediación y elevados a publico ante notario, tienen la misma validez y fuerza de una sentencia definitiva, es decir, son ejecutables.

Por último, en un proceso de mediación se reducen las formalidades al mínimo. Las partes y el mediador profesional decidimos, en forma conjunta, la estructura de la mediación elaborando y fijando el procedimiento a seguir. Podemos concluir que a través del proceso de mediación todas las partes negociadoras ganan, por las razones antes expuestas, por razón de ahorro de tiempo, por ser más económico respecto a un litigio y además, y sobre todo, porque las partes negociadoras cuando se les ofrece la oportunidad de encontrar una solución que tiene en cuenta fundamentalmente los intereses y no solamente los derechos y obligaciones estrictamente jurídicos que presente el conflicto, pueden llegar a un acuerdo mutuamente satisfactorio.

Jorge Miralles Andress

Mediador Corporativo / Economista

CEO-Fundador Acordemos

Secretario IMAMM

Antes de litigar: ¿mediación o arbitraje?

Wed, 02 Mar 2022 06:45:27 GMT

Publicado en Law & Trends

23/11/2021

Es muy frecuente encontrarse con noticias de prensa en las que se confunde el funcionamiento, el ámbito de aplicación y, sobre todo, la eficacia y las soluciones contempladas por la Ley en caso de incumplimiento entre ambos sistemas.

La realidad es que la mayor parte de los protagonistas en el mundo empresarial y económico, y en especial sus asesores jurídicos conocen estos dos instrumentos en la resolución de conflictos de carácter comercial o contractual, pero existe cierto desconocimiento sobre cuál es la verdadera función de los mediadores.

Ambas alternativas responden a una exigencia muy común, sobre todo en la actualidad, vistas las recientes cifras crecientes de litigiosidad en España, que no es que otra que evitar largos y costosos procedimientos judiciales que, en la mayoría de los casos, terminan en los pasillos de los Juzgados y Tribunales, intentando alcanzar un acuerdo de último minuto, que en el mejor de los casos evitará incrementar más los costes temporales, económicos y emocionales de las partes, y en otros muchos asuntos se acabará con la sensación de que el resultado no es lo que podríamos considerar “buen” acuerdo.

Ambos sistemas, Mediación y Arbitraje, comparten algunas características comunes: son vías alternativas a los tribunales para la resolución de los conflictos que ofrecen aspectos importantes como la confidencialidad, fundamental para mantener la reputación de las empresas. La independencia y neutralidad son otras dos características que proporcionan la confianza necesaria que necesitan las partes en desacuerdo para someterse a estos procesos de resolución. Así mismo la ley asimila o equipara a las resoluciones judiciales a la hora de su ejecución con los acuerdos de Mediación elevados a públicos o a los laudos arbitrales. Sus efectos son vinculantes y de obligado acatamiento para las partes, pudiéndose solicitar directamente, por vía ejecutiva, el cumplimiento judicial de las resoluciones en caso de incumplimiento.

Además, ambos sistemas comparten una gran ventaja: las partes designan de común acuerdo al mediador o árbitro que va a intervenir en la cuestión, o el método para elegirlo. Esto permite que las partes diseñen acuerdos que faciliten la elección de mediadores o árbitros o apropiados a la contienda en particular.

A partir de aquí hay grandes diferencias, a pesar de que ambos procedimientos se confunden con frecuencia. La primera: en el Arbitraje sea de derecho o equidad la controversia es dirimida por un tercero, el árbitro, mediante la emisión vinculante de un Laudo. Desde un punto de vista no técnico, es un procedimiento bastante similar a un juicio. Sin embargo, para los abogados puede ser de gran importancia mantener el dominio sobre el resultado. La Mediación, es un proceso donde las partes NO trasladan su voluntad decisoria a terceros ajenos (sean Jueces o Árbitros), sino que son las partes las que controlan el procedimiento dirigido por un mediador profesional cuya tarea no es decidir ni ofrecer una solución sino facilitar la comunicación y el proceso de negociación entre las partes con el fin de que estas lleguen a un acuerdo satisfactorio para todos.

Los asesores jurídicos de las empresas y sus clientes son quien mejor conocen cuáles son sus verdaderos intereses y el límite de sus pretensiones. La Mediación ofrece una ventaja destacable desde el punto de vista individual y colectivo. El proceso de Mediación permite jugar libremente dichas cartas para alcanzar el acercamiento de las posturas.

La Mediación es especialmente conveniente en aquellos conflictos donde los letrados desean conseguir cierta rapidez en la resolución del asunto o cuando las relaciones entre las partes están interesadas en un cierto grado de permanencia, como es el caso de controversias entre socios, entre empresas del mismo grupo, proveedores o clientes estratégicos, litigios de carácter familiar en la empresa, etc.

Cuando las diferencias que separan las posiciones de las partes sobre cuestiones clave son muy grandes, ocurrirá que ninguna de las partes, y sus representantes legales, estarán cómodos permitiendo que un tercero (árbitro) decida sobre la oferta final de la otra parte. ¿Porqué? El árbitro no suele limitarse a seleccionar una de las propuestas de contrato de las partes. Los negociadores asumen que el árbitro llegará a una decisión que se aproximará a un punto medio entre sus ofertas finales. Lo que provoca que para mover el punto medio lo más cerca posible del resultado preferido, cada parte propondrá una oferta final más extrema. Por el contrario, el proceso de Mediación ofrece una gran flexibilidad y respeto a la autonomía de la voluntad de las partes. La creatividad es importante en la Mediación, ya que se pueden encontrar diversas maneras de formular la posible solución del conflicto, que no quede limitada al punto intermedio. Una solución novedosa, es encontrar una respuesta distinta ante el conflicto.

Finalmente, a diferencia de una sentencia judicial, el laudo arbitral no es apelable. Esta es una diferencia muy significativa frente a la sentencia, que los asesores legales suelen tener muy en cuenta. No hay segunda revisión en cuanto al fondo de la cuestión (ni mucho menos casación ante el Tribunal Supremo). Este hecho supone que las partes se juegan todo a una decisión. Sin embargo, en la Mediación si no se llega a un acuerdo, queda abierto el camino a recurrir al Arbitraje o al pleito. Finalizada la Mediación sin acuerdo, las partes son libres de tomar las acciones que consideren pertinentes en la mejor defensa de sus derechos.

La Mediación y el Arbitraje son formas de resolver las controversias o conflictos presentes o futuros que puedan surgir entre partes, alternativa a los Tribunales de Justicia; y que, para que sean aplicables en la gestión de estas diferencias, es necesario que los interesados se sometan voluntariamente a ellas. A partir de ahí, las partes en conflicto y sus abogados tienen que valorar los pros y contras de cada procedimiento, siempre intentando postergar la vía judicial para cuando ya no exista ninguna posibilidad de dar una solución amistosa a cualquier controversia, sin olvidar que la ejecución de un acuerdo de Mediación, en la práctica al ser pactos resueltos libremente, el grado de cumplimiento voluntario es mucho mayor que con los laudos y sentencias.

Jorge Miralles Andress

Mediador Corporativo / Economista

CEO-Fundador Acordemos

Secretario IMAMM

¿Cuánto dinero ahorra la mediación a las empresas?

Mon, 31 Jan 2022 12:36:34 GMT

Publicado en Diario Jurídico

31/01/2022

La mediación ahorraría más de 500 millones al año en España, según declaraciones a Efe del juez Juan Francisco Mejías, coordinador del Consejo General del Poder Judicial (CGPJ) en asuntos de mediación.

Pongamos el caso de una de demanda por cuantía. ¿Cuánto se tarda en cobrar suponiendo que se ha ganado un juicio? Los plazos habituales para notificar la sentencia oscilan entre quince y cuarenta días. Todas las sentencias de primera instancia de más de 3.000 euros son recurribles ante la audiencia provincial. En consecuencia, la propia sentencia da un plazo para recurrir si se desea de veinte días hábiles a contar desde que la sentencia es firme. La ley marca un periodo voluntario de pago de veinte días hábiles más. Por tanto, podríamos responder que el tiempo aproximado que se tarda en cobrar después de ganar un juicio, en el mejor de los casos es de más de 40 días. Sin embargo, la experiencia dice que el tiempo en cobrar después de ganar un juicio es muy relativa, ya que el pago debe consignarse en la cuenta del juzgado que ha llevado el asunto, lo que significa que existe la posibilidad de que los fondos queden retenidos en la cuenta de consignaciones judiciales una media de tres meses más.

Pero, por otra parte, debemos tener en cuenta que si se interpone recurso de apelación frente a la sentencia llevaría aproximadamente a un año más para cobrar la cantidad reconocida tras haber ganado el juicio. Y si el demandado no paga voluntariamente la cantidad a la que ha sido condenado, habremos de interponer una demanda de ejecución de sentencia a fin de que se cobre por la vía de apremio. En definitiva, un procedimiento puede tardar meses o años e incluso en algunos casos las sentencias quedan infructuosas siendo imposible la realización del cobro.

¿Se podrían acortar los plazos para la resolución de la disputa?

Posiblemente más de un responsable de empresa tras conocer el periplo que tendrá que pasar para solucionar un conflicto sea de orden societario, laboral o comercial, y teniendo en cuenta además los tiempos y costes que lleva todo el proceso del juicio, probablemente se preguntará si no hay otra forma de agilizar como resolver su conflicto. Efectivamente, sus abogados y asesores jurídicos pueden adoptar una actitud proactiva y tratar de acortar el tiempo de resolución del problema, buscando una alternativa que satisfaga los intereses de sus clientes: acudiendo a un proceso de mediación, que les ofrezca el servicio de calidad que demandan y merecen.

La Ley 5/2012 que regula la Mediación Civil Mercantil, permite adaptar el proceso de mediación al contexto que rodea al conflicto y a los propios mediados. Tal es así, que en mediación no existen limitaciones de ningún tipo, ni ex ante, ni durante la tramitación del proceso, salvo las propias de los deberes de lealtad y buena fe, pero si determina que “la duración del procedimiento de mediación será lo más breve posible y sus actuaciones se concentrarán en el mínimo número de sesiones”. En la sesión constitutiva del procedimiento de mediación el mediador está obligado a informar a las partes sobre el programa de trabajo y la duración máxima prevista para el desarrollo del procedimiento, sin perjuicio que se pueda prorrogar siempre que se justifique y cuente con el consentimiento de las partes afectadas.

Y la misma Ley establece la obligación del mediador de informar en la misma sesión constitutiva sobre el coste de la mediación o las bases para su determinación, con indicación separada de los honorarios del mediador y de otros posibles gastos.

Es decir, cuando una empresa acepta participar en un proceso de mediación, dispondrá de toda la información de cuanto le va a costar el procedimiento y en qué tiempo puede tener resuelta la controversia. Los estudios nos dicen que la mediación es diez veces más ágil y un 78% más barata que el litigio judicial.

¿Y si además hay dificultad para ejecutar la sentencia?

Otro factor de coste de los litigios está relacionado con la agilidad en la ejecución de las sentencias. En la práctica, las ejecuciones en muchos casos son complicadas, siendo el principal problema la lentitud; lentitud derivada, a la vez, tanto por la falta de “diligencia” de los Juzgados como de las posibilidades de oponerse por parte del ejecutado.

Si tomamos el caso de una ejecución dineraria nos encontraremos normalmente con dos problemas; por un lado, con dificultades procedentes de una falta suficiente de acreditación por parte del ejecutado de cuestiones relacionadas con la cuantía exacta de la deuda. Y, en segundo lugar, nos podemos topar en muchas ocasiones con que se frustra la ejecución por concurrir una situación de insolvencia del deudor.

Estas dificultades quedan solventadas si se llega a un acuerdo de mediación por varias razones. En primer lugar, recordemos que el acuerdo de mediación es ejecutable según señala la Ley de Mediación elevando a escritura pública el pacto alcanzado, pero lo importante es que, al ser el trato de mediación resultado de una negociación consensuada, fruto de soluciones propuestas por las partes, y no impuesto por terceros (sentencia judicial), genera un grado de aceptación muy alto que ofrece una sólida garantía respecto a su cumplimiento. Por otro lado, aunque cabe la eventualidad de que se puede producir la insolvencia sobrevenida de una de las partes, al ejecutarse rápidamente el acuerdo, la posibilidad de que surjan situaciones imprevistas de cambio de la situación de los deudores se reduce, y por tanto los riesgos de incumplimiento.

En resumen, las empresas que realicen un cálculo de los ahorros que supone que las posibles controversias no obstaculicen su actividad normal, ni contagien al resto de relaciones con los grupos de interés de la empresa y que se solventen en un tiempo récord, gracias a la elección de la vía de la mediación en vez de acudir a los tribunales, comprobarán los grandes beneficios tangibles e intangibles que obtendrán para la empresa en el conjunto de su actividad.

Jorge Miralles Andress

Mediador Corporativo / Economista

CEO-Fundador Acordemos

Secretario IMAMM

Razones para no litigar: La Mediación

Tue, 18 Jan 2022 12:47:44 GMT

Publicado en Legal Today

15/12/2021

La aparición de los fondos de litigación en España publicitando una supuesta oportunidad para que los clientes puedan enfrentarse más fácilmente a un litigio, ¿son una oportunidad para los afectados de resolver su disputa, o un refuerzo a la vía de la litigación como negocio?

Hay una variedad de mitos que parecen no aconsejar la mediación y que sin embargo son una razón más que suficiente, precisamente para optar por esta vía. Los abogados y sus clientes están acostumbrados a recurrir a los procedimientos conocidos; tienen, por tanto, una tendencia natural hacia los medios jurisdiccionales de resolución de disputas, pero cada vez más empresas en lugar de seguir la vía del litigio recurren a la mediación resolviendo sus problemas en unas pocas semanas en lugar de los meses y años que puede llevar abordar los mismos problemas en los tribunales.

Un ejemplo, el caso de dos socios que decidieron seguir caminos separados. En lugar de pelear especialmente por los activos comerciales, que era el principal valor de la sociedad y arrastrarse a los tribunales, decidieron utilizar nuestros servicios para elaborar una estrategia de salida para ellos. Todo el proceso supuso seis sesiones en algo más de ocho semanas. Al finalizar descubrieron que la mediación no solo es un 80% más barato que si hubieran seguido el camino del litigio, sino que también una negociación discreta gracias a la confidencialidad del proceso. Ambas partes obtuvieron la salida de manera más amigable que benefició a ambas partes.

Si bien la mediación es un proceso más simple en comparación con el litigio, el proceso es fuente de obligaciones, imponiendo a las partes el deber de observar lo pactado y, en particular, de abstenerse de plantear la controversia en sede litigiosa; resuelve de manera efectiva las cuestiones sometidas y goza de eficacia ejecutiva, si el acuerdo se eleva a público. Por tanto ¿cuándo las partes están demasiado separadas, se puede pensar que acudir a mediación será una pérdida de tiempo? Si bien es cierto que en algunos casos nunca se tendrá la oportunidad de llegar a un acuerdo previo a la demanda, el mero hecho de que un caso sea complejo no significa que una mediación previa al juicio esté condenada al fracaso.En los primeros contactos de la mediación, el mediador profesional aporta valor desde su independencia e imparcialidad, al escuchar las fortalezas y debilidades de ambas posiciones, proporcionando un resumen de la situación que puede ayudar a las partes a darse cuenta real de los problemas y de la situación, y dar lugar a la apertura de un proceso de negociación.

Los factores emocionales en un conflicto generan en las partes cierta ansiedad generalizada y a veces falta de confianza en uno mismo durante todo el proceso. Las partes se preguntan si se podría obtener un mejor resultado a través del proceso judicial. Incluso, más que pensar en si el resultado es interesante, hay cierto temor a que el acuerdo a que se llegue sea más favorable para la otra parte. El papel que pueden desempeñar los abogados litigantes en ejercicio es importante, pueden aportar su experiencia para lidiar con estas situaciones ayudando a sus clientes con su análisis profesional responsable sobre los riesgos y circunstancias del asunto, basado en un estudio de posibilidades, proyecciones, relación entre las partes, necesidad de solución inmediata, costo – beneficio, tiempo, intereses, etc., mostrando que el asunto encomendado tiene una oportunidad de éxito, si es negociado a través de la mediación.

Hay momentos en que los abogados se encuentran en una situación difícil entre tener que representar y asesorar a sus clientes aconsejando entre mediación o litigio, ya que probablemente se sientan más presionados en los casos que optan por la mediación que si deciden seguir el camino habitual de los tribunales, a pesar de que exista evidencia que demuestra que los resultados de la mediación son mejores en comparación con los resultados del litigio. Puede ayudar al cliente, a tomar una decisión, si el letrado ejerce el papel de abogado del diablo, le quita la emoción y sitúa la decisión desde una perspectiva pragmática. Las partes pueden tener fatiga después de un proceso de conflicto prolongado que a veces conduce a un estado de pánico, si no se sigue el camino conocido del litigio.

Para el abogado litigante, las pruebas son sus armas fundamentales que pueden decidir el resultado; si carece de ellas no puede litigar, mientras para el abogado que acude a mediación, son advertencias que le permiten administrar el caso y buscar una solución sin temor a pérdidas imprevistas. En el proceso de mediación, se logra avanzar más allá de las posiciones iniciales de los involucrados, pues se persigue conocer lo que subyace, lo que provocó el conflicto. En la mediación las partes no tienen como foco determinar la verdad o la razón. La prueba tiene un significado distinto a cuando se presenta en el litigio; informan de cómo impacta en los intereses y derechos de cada uno constituyéndose en una fuente de hipótesis que permiten acceder a una solución viable.

Por último, algunos abogados quizás piensan que, si sugieren formas alternativas de resolución de conflictos, pueden ser vistos por sus clientes o por la contraparte como inseguros o carentes de estrategias y argumentos para ganar el juicio. ¿Cómo conseguir argumentar la invitación a la mediación, sin que se tome como signo de debilidad? Pleitos difíciles de ganar a veces se ganan y viceversa, los casos en los que todo está a nuestro favor pueden perderse. Esto es especialmente importante y sabido por los abogados demandantes. Intentando ser la voz de la razón, estableciendo expectativas y superando la conocida dicotomía ganar o perder el caso, se puede poner en valor la búsqueda de una solución en que todas las partes ganen, evitando riesgos imprevistos.

Las partes son adversarios en ambos procesos, mediación o litigio, son los verdaderos involucrados afectados por la disputa. Solo a través del proceso de mediación las partes pueden apreciar la dimensión del conflicto, sus posibilidades, cuáles son realmente sus derechos defendibles y cuáles sus obligaciones. A través del proceso de mediación se abre todo un campo de posibilidades de resolución del conflicto, donde el juego de reparto es distinto, en ocasiones está por descubrir, labor que facilitamos los mediadores profesionales. Solo por este motivo nos parece una razón suficiente para que la mediación sea primera opción antes de litigar.

Jorge Miralles Andress

Mediador Corporativo / Economista

CEO-Fundador Acordemos

Secretario IMAMM

Mediar entre socios

Wed, 24 Nov 2021 09:59:25 GMT

Publicado en Blog Asociación Madrileña de Mediadores

23/11/2021

LAS DIFÍCILES RELACIONES QUE EN OCASIONES MANTIENEN LOS SOCIOS Y A LA VEZ COMPAÑEROS DE TRABAJO, TIENEN UNA ALTA CARGA EMOCIONAL, YA SEA PORQUE ADEMÁS DE SOCIOS, SE ACOSTUMBRA A SER FAMILIAR O AMIGO.

Las difíciles relaciones que en ocasiones mantienen los socios y a la vez compañeros de trabajo, se producen por celos profesionales, conflictos de intereses, guerras de poder o viejas rencillas que provocan que los pares no siempre vean en su colega a un aliado, en especial si no se han establecido previamente unas normas y líneas de actuación claras que eviten que uno se inmiscuya en el trabajo del otro, y donde hayan podido aclarar de antemano que se espera de cada uno de los socios.

Pero, además, prácticamente todos los conflictos de socios tienen una alta carga emocional, ya sea porque además de socios, se acostumbra a ser familiar o amigo. En esos momentos es importante mantener la cabeza fría y los ojos puestos en los resultados. Recordar el compromiso adquirido con esa otra persona y valorar el esfuerzo realizado hasta ese momento. No tirarlo todo por la borda ante el primer obstáculo. La principal causa de mortandad de las empresas son las desavenencias entre socios que en periodos de dificultad afloran con mayor virulencia.

Muchos de estos problemas parten de la dificultad para relacionarse de una forma efectiva y saludable. Las relaciones laborales más estrechas y delicadas son las que forman los socios de una empresa, pero no es costumbre que nos enseñen cosas tan elementales como comunicarnos sin hacer daño, pensar de forma crítico-constructiva o resolver problemas con agilidad y visión de perspectiva, por ello cuando nos encontramos ante situaciones de desacuerdo en que comprobamos que no se avanza hacia una solución, y que aparecen amenazas de bloqueo, es necesaria la intervención de un mediador profesional

La colaboración de un mediador profesional permitirá que la comunicación entre los socios fluya de forma positiva, salvando los obstáculos que se suelen producir, y favoreciendo la generación de opciones necesarias para desbloquear las situaciones que se producen en cualquier proceso negociador. Pero la intervención del mediador será más productiva si se ve acompañada por la voluntaria aportación de los socios en una serie de aspectos:

Una clara voluntad de superar el conflicto e intentar llegar a un acuerdo.
Que se ponga encima de la mesa los auténticos intereses y necesidades objeto del desacuerdo.
Realizar un esfuerzo por entender la visión compartida por los demás socios sobre el tema.
Cierta generosidad para salir de las posiciones iniciales y estar abierto a distintas opciones
Una actitud proactiva generando opciones que puedan formar parte de la solución.

Bajo estas premisas, nos encontramos en condiciones de reconducir el conflicto entre los socios, desmontando una idea que suele ser habitual, creer que sus intereses son incompatibles, cuando los hechos, no necesariamente lo demuestran. Esta suposición de que los intereses son contrapuestos obstaculiza el proceso de creación de opciones, hace que los socios confundan intereses opuestos con aquellos que son diferentes; siendo estos últimos los que en efecto pueden abrir un espacio en que las partes pueden realizar intercambios que les permitirán llegar a acuerdos.

Aunque nuestra misión como mediadores no es asumir la responsabilidad de ofrecer “la solución” al conflicto, sí podemos proponer procedimientos para la búsqueda conjunta de soluciones alternativas, que deberán ser analizadas y seleccionadas por los interesados. Podemos ayudar, sin juzgar ni valorar, a profundizar en los temas, asegurando que han salido a la superficie todas las divergencias, intereses, necesidades y sentimientos que existen detrás de las posiciones, colaborando con las partes a definir el conflicto de manera unificada. Y siempre poniendo especial cuidado en que todas las intervenciones de los socios sean tomadas en consideración.

Del esfuerzo conjunto del intercambio de todas estas informaciones esenciales, podremos utilizando la analogía de la tarta, agrandarla y generar un mayor espacio a repartir, donde quepa la posibilidad de que todas las partes salgan ganando. Cabe la posibilidad de que al incrementarse la “tarta”, se puedan crear algunas tensiones en su distribución, aquí nuestra mediación es necesaria para reducir los riesgos de intento de aprovechamiento por alguno de los socios.

Nos preocupa que a veces, por razones varias, exista la tentación que pueden tener las partes por dar por válidas soluciones prematuras o pactos que zanjen un tema sin que hayan podido llegar al fondo de la cuestión. La razón de ser de la mediación es alcanzar un resultado mejor que el sería posible de obtener si no hubiera negociación. En consecuencia, el objetivo de la mediación no es necesariamente llegar a cualquier acuerdo, como aquellos en que todas las partes terminan perdiendo (lose-lose agreements) y donde el resultado es claramente peor para ambos. Los acuerdos cerrados “en falso” no resuelven realmente el problema, y en poco tiempo lo más probable es que vuelva a aparecer la controversia.

La mediación en las controversias societarias posibilita una visión de conjunto del problema que permite considerar aspectos de las dos dimensiones del conflicto, las cuestiones personales y las de negocio, cosa que no es posible si se judicializa la disputa. La judicialización puede llevar a una perpetuación del conflicto, si alguno de los socios no queda conforme. Los sucesivos litigios, al tiempo que incorporan un aumento de los costes, se retroalimentan, agravan las disputas, se deterioran las relaciones y terminan perjudicando el proyecto empresarial. La mediación aporta un impacto positivo que por sí mismo justifica intentarla: reduce la duración del conflicto; minora agresividad en la relación; y en caso de no poder alcanzar un acuerdo completo, permite alcanzar acuerdos parciales que reducen la extensión del conflicto y refuerzan la idea de la utilidad del diálogo y la posibilidad abierta de acordar soluciones.

Jorge Miralles Andress

Mediador Corporativo / Economista

CEO-Fundador Acordemos

Secretario IMAMM

Mediar en problemas de equidad de valoraciones societarias

Wed, 10 Nov 2021 08:49:51 GMT

Publicado en Legal Today

05/11/2021

¿Cómo impactan las expectativas de equidad y reciprocidad cuando se entra en la valoración de unas participaciones societarias? Nos llegó el caso de dos socios de una pequeña empresa que habían recibido una oferta que les agradaba a ambos, y que les motivo a tomar la decisión de vender sus participaciones. La condición del comprador era adquirir toda la empresa. A primera vista no tendría que haber más problema, se trataba de dividir la oferta de compra según la participación de cada uno en el capital. Sin embargo, aparecieron elementos que no se habían tenido en cuenta, que invalidaban este criterio como no equitativo. ¿Porqué?

Uno de los socios alegaba que había dedicado en la puesta en marcha del negocio una dedicación completa, había sido según él, como si hubiera dedicado el doble de tiempo supliendo la ausencia del otro socio, que por motivos económicos había necesitado mantener su anterior trabajo a tiempo completo en otro lugar. Pero por otra parte el otro socio argumentaba que la mayoría de los contactos de clientes los había aportado él. En definitiva, ambos mantenían unas expectativas de sus participaciones de la sociedad, que tenían en consideración factores que sobrepasaban, la estricta valoración patrimonial de sus participaciones societarias.

Lo ideal es prevenir este tipo de situaciones, contando con un Pacto de Socios, elaborado si es posible a la hora de constituir la sociedad. Cuando iniciamos nuestra intervención comprobamos que en este caso no existía. ¿Qué aspectos habríamos podido prevenir? Fundamentalmente aquellos de los que surgirán las principales desavenencias a posteriori: como es el caso de la valoración de las acciones. Establecer un criterio de valoración de las participaciones sociales, en previsión de posible futuras trasmisiones entre socios, venta inter vivos a raíz de ofertas ajenas, o por “mortis causa”, para nosotros es uno de los puntos que consideramos fundamentales, donde cabe darle el énfasis que corresponda a las circunstancias particulares de cada participación, incluidas aquellas que puedan presentar una base intangible o emocional.

Desgraciadamente las conversaciones entre los socios habían comenzado con el pie cambiado. Aparecieron sentimientos olvidados que tomaron un protagonismo inesperado. Las narrativas sobre sus respectivas aportaciones al comienzo de la empresa, y la distinta valoración que le daban, afectaban a las exceptivas que se hacían respecto a cómo repartir la cifra de venta de la empresa. El asesor jurídico de la sociedad, por tanto, asesor de ambos, había intentado “mediar” en el asunto, pero se encontró con la situación de que uno de los socios consideraba que dicho asesor tenía más cercanía con el otro socio, lo cual le deslegitimaba para poder intervenir.

Ante una realidad como ésta, y temiendo en cuenta que, si no se reconducía la situación, acabarían ambos perdiendo la oportunidad de esta operación, el propio asesor jurídico les recomendó intentar resolver la disputa a través de mediación. Los primeros movimientos resultaron incómodos, como casi siempre cuando comienza un proceso de mediación. Comenzaron las partes cuestionando las motivaciones de la otra parte en la disputa, con ciertos momentos de sobreactuación, presentándose bajo el “rol de victima”, apareciendo como los “únicos” afectados. Aunque es difícil evitar que las partes expongan su visión, y se produzcan reproches cruzados, nuestro objetivo era centrar el tema con la aportación de propuestas más o menos objetivas. Empezamos por esforzarnos en que saliera a la superficie todas las consideraciones de equidad que hubiera, sacando los elementos que todavía estaban ocultos. Situando encima de la mesa todas las cuestiones, para que todos pudieran comprender las necesidades y deseos de los demás.

Pudimos avanzar en el proceso cuando conseguimos la disposición de cada parte de hacer concesiones en la mesa de negociación, esperando que con las posibles compensaciones se encontrarían movimientos iguales y recíprocos. En las negociaciones integradoras, donde la creación de valor supera las motivaciones puramente distributivas que se encuentran en el regateo, se pueden conseguir movimientos más recíprocos por parte de las contrapartes.

Aunque la confianza iba y venía como ocurre en algún momento de casi todos los conflictos, comprobamos que el reconocimiento mutuo que existía entre ambos favorecía su legitimidad en la negociación. El repaso de éxitos pasados y el rescate de como habían superado pasadas dificultades, nos ayudaron a reforzar la confianza y seguridad necesaria para continuar.

Hubo un momento, que suele aparecer con frecuencia en las negociaciones, en que pequeñas diferencias, en ocasiones de carácter económico provocan situaciones en que parece que el proceso va a descarrilar. Recordar la “mejor alternativa a un acuerdo negociado” (MAAN), preguntando, ¿Qué pasaría si la negociación terminaba sin acuerdo?, ¿Existía riesgo de que la operación pudiera irse al traste? ¿Podían estar seguros de que obtendrían mejor resultado económico si terminaban sin acuerdo? ¿Verse en los tribunales era mejor opción? ayudo a que las partes pusieran en valor, la conveniencia de retomar nuevamente la búsqueda de una solución.

Casos como estos desmontan mitos como el que considera que una mediación no es productiva, cuando “las partes están demasiado separadas en sus posiciones o enfrentadas personalmente, ya que la mediación será una pérdida de tiempo». El riesgo de gastar dinero en una mediación que no resuelve un caso se ve superado por el beneficio probable de resolver el asunto y minimizar incertidumbres. En situaciones como ésta, en que el juez se tendría que pronunciar sobre cuestiones probatorias muy controvertidas, ¿podemos prever con cierta garantía sobre cuál sería el veredicto? Por supuesto, la gran ventaja de un acuerdo de mediación previo a la demanda es el ahorro de unos sustanciales honorarios y costos de litigio, pero no es menos reseñable el alivio del estrés para las partes en conflicto que consiguen al evitar años de litigio.

Jorge Miralles Andress

Mediador Corporativo / Economista

CEO-Fundador Acordemos

Secretario IMAMM

¿Necesito abogado en una mediación?

Sun, 10 Oct 2021 08:49:56 GMT

Publicado en Diario Jurídico

06/10/2021

Una pregunta común que me realizan empresarios y directivos cuando acuden a mediación: «¿Tiene que estar mi abogado?» o «¿Voy a tener que contratar a un abogado?» Se sorprenden cuando les digo: «No es necesario que te asesore un abogado, pero te recomiendo que lo hagas». Quizás produce cierta confusión esta respuesta. Antes de explorar el tema del papel de los abogados en la mediación, conviene aclarar que puede influir el tema del desacuerdo y su complejidad.

mediación - diario juridicoEstán por una parte las mediaciones que generalmente involucran solo a las partes sin abogados, y por otro lado mediaciones en que los clientes acuden asistidas por su abogado. Cuando se trata de una «mediación asistida por un abogado», la cuestión no es si los clientes deben consultar con los abogados, sino cuál es el papel de los abogados en la mediación en sí. Teniendo en cuenta que la mayoría de las empresas tienen sus propios asesores jurídicos, volviendo a la pregunta inicial, los clientes pueden pasar por todo el proceso sin un abogado, pero nuestra opinión es que no sería la mejor práctica.

A menudo los clientes llegan con la idea errónea de que el mediador representa a ambas partes, herencia de la experiencia de su relación con su abogado. El mediador no puede ni debe representar a ambas partes. No solo habría un conflicto de intereses al hacerlo, sino que nos sería imposible a los mediadores mantener nuestra independencia y neutralidad. Los mediadores profesionales no podemos brindar asesoramiento legal a las partes en conflicto. Como mediadores, podemos ayudar a las partes a entender el problema, a generar opciones de solución, pero lo que no podemos hacer es decirles a las partes lo que deberían acordar. Eso sería un consejo legal.

Entonces, ¿los clientes deberían consultar con su abogado, sobre todo si el tema tiene cierta complejidad jurídica? En cualquier caso, como mediador lo que si hago es asegurarme de que las partes tienen toda la información que necesitan para tomar una decisión consciente. De igual manera conviene aclarar, que hay situaciones en que puede ser útil acudir a otro tipo de asesores o expertos, como por ejemplo los asesores financieros si se necesitase contrastar información económica relevante, necesaria para llegar a un acuerdo.

Algunos clientes acuden al proceso de mediación con la intención de no contar con un abogado, por motivos exclusivamente económicos, para ahorrarse el coste económico de esta asistencia. En otras ocasiones por una mala experiencia con un abogado excesivamente litigante que no facilitó el proceso de mediación, debido a su recelo por la mediación como recurso. A menudo la falta de información “sobre su papel como abogados en la mediación”, les impide conocer el cometido fundamental que pueden realizar como asesores de las partes, pasando de ser un obstáculo a un colaborador activo. En cualquier caso, la decisión sobre el asesoramiento legal es un dato importante, que no debería estar basado solamente en criterios de ahorro económico.

Esencialmente el abogado que asesora en una mediación debe asumir una posición distinta a la que tendría en un pleito tradicional. En la mediación toma un rol de colaborador. Los protagonistas son las partes y los mediadores dirigimos el proceso. Si en alguna ocasión se considera necesario que los abogados estén presentes en alguna sesión, deben evitar hacer disertaciones de derecho, plantear interrogatorios, hacer objeciones a las preguntas que formulemos los mediadores, etc.… Su función es proveer asesoramiento e información a su representado, aclarar sus dudas y hacerle sugerencias sobre las alternativas a la solución.

Puede ocurrir también que siendo en última instancia, la decisión de consultar con un abogado una decisión individual que debe tomar cada parte, es posible que una de las partes asista acompañado de su abogado y la otra no lo haga. La decisión de consultar con un abogado será elección individual de cada parte, que sopesará pros y contras de contratar o no contratar a un abogado, en base a sus propias consideraciones y que no debe estar condicionada por la decisión que tome ninguna de las partes.

Pero hay ocasiones en las que consultar a un abogado puede no ser absolutamente necesario. Un ejemplo podría ser la mediación en un conflicto entre socios por interferencias en sus funciones. En última instancia el sentido de consultar con los abogados básicamente responde a la necesidad de la información jurídica que se pueda necesitar, sobre las soluciones con visos de acuerdo.

Por tanto, si se desea contratar a un abogado que asesore en el proceso de mediación, es importante elegir un abogado que apoye el proceso de mediación y no intente descarrilar el proceso. Que no se limite a sellar el acuerdo al que se ha llegado sin más, sino que lo analice en profundidad desde su lente, sin que pierda la perspectiva de que está en un proceso de mediación y no en un litigio. En definitiva, las empresas necesitan que su abogado, que vela por sus mejores intereses, al mismo tiempo que se sienta parte de un equipo pueda ayudarles a llegar a un acuerdo.

Jorge Miralles Andress

Mediador Corporativo / Economista

CEO-Fundador Acordemos

Secretario IMAMM

Motivos que aconsejan al abogado la mediación

Wed, 18 Aug 2021 09:54:43 GMT

Publicado en Legal Today

02/08/2021

Un gerente acusa a su empresa de despedirlo por discriminación por edad, una empresa informática acusa a otra empresa de infracción de patente, una decisión empresarial de no pagar dividendos por dificultades financieras. Casos como estos u otros muchos conocidos, en que las negociaciones emprendidas por las partes y sus abogados no han concluido satisfactoriamente, necesitan acudir a otro tipo de método de resolución de conflictos (ya adversarial o no adversarial) que supla (total o parcialmente, temporal o permanentemente) una situación de conflicto. ¿Cómo decidir qué proceso de resolución de disputas elegir?

El abogado de confianza analizará la situación y las posibles salidas, con el fin de poder ofrecer un consejo y respuesta que satisfaga a sus clientes de forma adecuada, efectiva y eficaz. A la hora de escoger entre un litigio tradicional (pleito al que estamos acostumbrados) y un método alternativo de resolución de conflictos como es la mediación, el abogado realizará un análisis profesional responsable sobre los riesgos y circunstancias del asunto, basado en un estudio de posibilidades, proyecciones, relación entre las partes, necesidad de solución inmediata, costo – beneficio, tiempo, intereses, etc. La mediación constituye una alternativa interesante cuando algunas de las cuestiones que se mencionan a continuación, constituyen prioridades importantes para una o ambas partes del conflicto.

¿Cuáles son los objetivos? ¿Cuáles son los intereses en el asunto? ¿Cómo se podría satisfacer los intereses si no hay acuerdo? El simple hecho de saber qué se desea obtener del proceso de resolución de disputas, puede ayudar a decidir, si la mediación es la mejor opción para el caso. Si se busca una opción rápida y/o económica, parece claro que la mediación es la mejor elección para la resolución de la disputa.

¿Qué pasa si las partes no pueden ponerse de acuerdo sobre sus objetivos? Es otro supuesto en que es aconsejable comenzar con la mediación, ya que es un procedimiento seguro y no vinculante para ambas partes, que permite explorar nuevas opciones para llegar a un acuerdo y en caso de no conseguirlo, se puede optar por otras vías en cualquier momento.

¿Hasta qué punto se desea preservar la relación? ¿Cómo se pretende mantener la relación después de la negociación? Esta prioridad en particular hace que la mediación sea especialmente adecuada cuando surge una controversia entre las partes en una relación contractual continua, como por ejemplo en el caso de una licencia, de un acuerdo de distribución o de un contrato de actividades conjuntas de investigación y desarrollo, …. puesto que, la mediación proporciona una oportunidad para encontrar una solución haciendo referencia también a intereses comerciales y no solamente a los derechos y obligaciones estrictamente jurídicos de las partes.

¿Qué proceso activará mejor los puntos fuertes del caso? Cuando existe una relación correcta entre las partes y sus abogados, se dan muchas oportunidades para lograr una resolución creativa de problemas y un deseo de resolverlos rápidamente, lo cual facilita nuestra labor como mediadores, posibilitando la identificación de los innumerables intereses subyacentes que puedan existir en la disputa, permitiendo expandir el pastel de valor para todas las partes en la mesa. Por lo general, las partes se sientan a la mesa con la suposición de que el pastel de recursos es fijo, sin embargo, en la mayoría de las negociaciones se pueden negociar sobre muchos otros temas más allá del precio, incluida la entrega, el servicio, la financiación, las bonificaciones y las relaciones, identificando posibles compensaciones que capitalicen lo que cada parte valora más.

¿Qué proceso superará mejor las barreras a la resolución? Uno de los conflictos más habituales que nos llegan están relacionados con problemas de comunicación y percepción de la información. Cuando las partes tienen problemas para comunicarse, la mediación suele ser la mejor opción. Facilitando una comunicación eficaz, lograremos alcanzar el objetivo al que se aspira, que ambas partes por sí solas -con nuestra ayuda como mediadores- lleguen a entenderse, negociando juntas un acuerdo.

¿Cómo puedo mantener el control del procedimiento de solución de la controversia? El proceso de mediación precisamente se basa en que todas las partes participen en el resultado de la controversia. Cada parte puede poner término a la mediación en cualquier momento, cuando estime que no avanza el procedimiento o que la otra parte no actúa de buena fe. Las partes son las protagonistas en la búsqueda de una solución, asumiendo el control de la propia situación, siendo responsables de sus decisiones y de cómo llevar adelante el acuerdo alcanzado.

¿Es prioritario mantener el carácter confidencial de la controversia? La confidencialidad es un principio fundamental de la mediación que sirve para fomentar la franqueza y la apertura en el procedimiento, garantizando a las partes que las declaraciones, propuestas u ofertas de solución no tendrán ninguna consecuencia más allá del procedimiento de mediación, si no se toman en consideración. La finalidad de la confidencialidad determina su régimen jurídico, en cuanto al contenido, ámbito, sujetos, duración, garantías o consecuencias de su incumplimiento, imprescindible para que los acuerdos que se alcanzan puedan ser modificados si así se considera oportuno, a medida que se va avanzando en el proceso. La progresiva apertura y confianza que se consigue en el proceso de mediación, con un importante esfuerzo de las partes, conlleva que los puntos iniciales se completen, o varíen, en función de los nuevos datos o posiciones que las partes van aportando. La obligación de mantener la confidencialidad de los asuntos que surgen en la mediación se aplica no solamente al proceso, sino también al público en general, evitando los efectos perversos que se puedan producir si los medios de comunicación tienen acceso a información sensible para la empresa.

Es muy aconsejable para toda empresa contar con los servicios de abogados con conocimientos de participación en procesos de mediación, que conozcan cuáles son sus principios básicos, sus reglas y el papel y la responsabilidad de los mediadores profesionales. Algunosletrados siguen recelando de la mediación como recurso, principalmente por una falta de información “sobre el procedimiento, las ventajas de la mediación, su papel de abogados en el proceso, etc., sin embargo, los abogados con experiencia de colaboración en mediaciones son conscientes de que “ponen en valor como un plus de calidad de sus despachos” cuando recomiendan a sus clientes, que el asunto encomendado tiene una oportunidad de éxito, si es negociado a través de la mediación.

Jorge Miralles Andress

Mediador Corporativo / Economista

CEO-Fundador Acordemos

Secretario IMAMM

Cuando acudas a mediación, prepara la negociación

Wed, 14 Jul 2021 08:33:57 GMT

Publicado en Legal Today

01/07/2021

A veces nos encontramos en las mediaciones con situaciones en que las partes cometen deslices en la negociación que son evidentes, aunque más preocupantes son aquellos resbalones que no se identifican a primera vista, que son invisibles. ¿Por qué el acuerdo no llegó a cerrarse cuando de haberse hecho hubiera sido interesante para ambas partes? ¿Qué ocurre para que algunas negociaciones fallen y/o se rompan las posibilidades de acuerdo cuando las partes involucradas pensaban que transitaban por un camino de rosas? Todos somos propensos a cometer los mismos errores de negociación, sin embargo, si tomamos consciencia podremos evitarlos y conseguiremos mejores acuerdos.

ANALICEMOS NUESTRO “MAAN”

El principal fallo que comprobamos en las mediaciones sobre controversias mercantiles es que las partes se presentan con frecuencia sin preparar a fondo la negociación. Pensar que se tiene opiniones afianzadas sobre lo que se quiere obtener del trato, no es lo mismo que estar preparado sólidamente. Es necesario tomarse el tiempo suficiente para analizar cuidadosamente todos los aspectos de la negociación. Para empezar, tener claro nuestro MAAN (mejor alternativa a un acuerdo negociado), término acuñado en el libro “Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In” (Fisher, Ury y Patton) ¿Qué pasa si no llegamos a un acuerdo? ¿Qué alternativas hay si no hay acuerdo? También nos conviene estimar el MAAN de la otra parte, necesitamos tener sobre la mesa el mapa completo del desacuerdo. Estas reflexiones nos permitirán transitar desde nuestro posicionamiento basado en “nuestra verdad” hacia nuestros intereses. Gracias a estas reflexiones, podremos tomar decisiones más racionales.

MEJOR COLABORAR QUE CONFRONTAR

Como existe la costumbre de enfocar la negociación desde la competición en lugar de la colaboración, sobre todo si partimos de la inercia litigadora, se suelen presentar demandas ambiciosas, incluso irrazonables. Los mediadores nos esforzamos por reconducir a las partes hacia actitudes más creativas que aporten valor y que permitan que la mediación sea efectiva, razón por la que ponemos el acento en establecer un marco de confianza suficiente entre las partes, que posibilite que los partícipes se sientan en condiciones de poder compartir sus intereses subyacentes de una forma más abierta en la negociación. Precisamente este conocimiento compartido de todos los intereses y necesidades es lo que habilita identificar las posibles transacciones.

QUE LAS EMOCIONES NO NOS DOMINEN

Las partes se deben preparar para evitar que sus emociones se apoderen de ellas. Las emociones fuertes pueden impedir tomar decisiones racionales y provocar errores en la negociación. Los mediadores tenemos sobrada experiencia de hasta qué punto pueden las emociones afectar a unas negociaciones. Cuando las negociaciones se calientan, tomar un descanso es una buena solución. Se puede reducir los efectos perniciosos si las partes preparan a fondo la gestión de sus emociones y no se confían utilizando atajos cognitivos, particularmente si les toma por sorpresa o disponen de poco tiempo para negociar. En momentos delicados nuestra ayuda de mediadores reconducirá la situación, gestionando los tiempos de tal forma que siga abierto un espacio suficiente para negociar.

INTERPRETEMOS LAS “PEGAS”

Dentro de la mediación pueden aparecer objeciones a las propuestas, que surgen de la negociación, acción normal de la otra parte como defensa de los argumentos de partida. Estas réplicas van desde meras excusas a sólidos argumentos contrarios a las otras propuestas. El mayor error consiste en no detectar la carga de realidad que puedan encerrar esas objeciones de la otra parte. Es importante distinguir las objeciones consistentes de aquellas otras que solo tienen un fin defensivo y que buscan ganar tiempo, obtener ventajas o romper el ritmo. Si hablamos del caso de estas últimas, enfrentarse a ellas o entrar en su argumentación, solo lleva al desgaste y a perjudicar el proceso de mediación

PACIENCIA. DEDIQUEMOS EL TIEMPO NECESARIO

Los negociadores a menudo no se sienten preparados para la mediación . El mero hecho de que su “negociación” tome el carácter oficial de “disputa” es suficiente para que se acerquen a la mediación con inquietud, debido en ocasiones al puro desconocimiento del proceso. No es fácil cambiar actitudes muy arraigadas, odios ancestrales o agravios históricos que impiden que el contexto del conflicto lleve a la negociación. Pensar que uno tiene una buena propuesta y que con solo exponerla va a ser fácilmente aceptada, no es realista. Todo cambio exige tiempo para ser aceptado y asimilado. Aceptar por la otra parte una nueva propuesta representa un cambio. Tenemos que estar dispuestos a conceder cierto tiempo a la mediación tomándonos el tiempo suficiente para negociar y evitar ser víctimas de la impaciencia que nos puede conducir al fracaso del proceso.

Las partes implicadas en un conflicto de ámbito empresarial/laboral, sus abogados y desde luego los mediadores profesionales que intervenimos, compartimos el objetivo de conseguir un buen acuerdo. Aunque los mediadores ayudemos a identificar y satisfacer los intereses; a clarificar todas las posibles diferencias, contribuyamos a generar confianza entre las partes y en el proceso, por experiencia comprobamos que cuando las partes han preparado la negociación, la mediación se desarrolla de una forma más eficaz y en un tiempo menor.

Jorge Miralles Andress

Mediador Corporativo / Economista

CEO-Fundador Acordemos

Secretario IMAMM

Claves que aseguran el éxito de una Mediación

Tue, 22 Jun 2021 09:09:35 GMT

Publicado en

Lider Legal

https://liderlegal.com/claves-que-aseguran-el-exito-en-una-mediacion/

21/06/2021

Como mediador profesional he notado que a veces puede haber una desconexión entre lo que los mediadores y los litigantes esperan de la mediación y entre sí. Estas diferencias pueden limitar potencialmente las posibilidades de una resolución negociada exitosa. En este sentido los abogados son una pieza fundamental que pueden ayudar a conseguir que la mediación sea un éxito si toman en consideración una serie de recomendaciones.

Los abogados y sus clientes deben tomarse un tiempo para evaluar cuáles son los obstáculos para llegar a un acuerdo en su caso particular y considerar las cualificaciones del mediador que mejor pueda ayudarlos a lograr una resolución negociada. Hay casos en que el contencioso ha generado fuertes emociones, que requieren un mediador paciente con una fuerte inteligencia emocional que ayude a disipar tensiones y fomentar un entorno más colaborativo. Mientras que, en otros casos, el atributo más importante para un mediador puede ser la experiencia en una determinada rama industrial. O simplemente necesitamos un mediador profesional que sea capaz de conectar con ambas partes y se gane su confianza.

Todos hemos tenido mediaciones en las que los abogados de una o ambas partes se comportaron como si estuvieran presentando su caso ante un juez. Continúan con sus mismos discursos sobre por qué tenían razón y los motivos de que la otra parte estaba equivocada. Sin embargo, a diferencia de los litigios los abogados no necesitan convencernos a los mediadores de su acierto o del error de su adversario. Nuestro trabajo como mediadores no es decidir quién tiene razón, sino facilitar un acuerdo fomentando el diálogo entre las partes, buscando formas de comunicación, y en última instancia conseguir que de una manera colaborativa y constructiva, les permita lograr lo que desean: resolver la disputa. Las mejores declaraciones de las partes o de sus asesores jurídicos, son aquellas que ayudan al mediador a comprender por qué las partes están donde están y qué problemas deben resolverse.

Las partes maximizan sus posibilidades de resolver su disputa en la mediación cuando son sinceras con el mediador. Muchos litigantes tienen la idea errónea de que, si reconocen al mediador cualquier debilidad o hacen alguna concesión, habrán comprometido el litigio si el caso no se resuelve. Cuando ambos lados no hacen nada más que adoptar una postura inflexible, están limitando las posibilidades de éxito. Además, uno de los principios fundamentales de la mediación es la confidencialidad, todo lo que se diga en la mediación es confidencial de tal forma que no se podrá utilizar en un tribunal salvo permiso del interesado.

A menudo, una o las dos partes vienen con la mentalidad de que el mediador asumirá el control y la responsabilidad totales, por lo que se sientan en un rincón y adoptan una posición pasiva que conduce a una dinámica que, en última instancia, puede hacer que la meditación fracase. En previsión de estas situaciones es por lo que los mediadores procuramos aclarar desde el principio cómo funciona el proceso y transmitimos la importancia de que las partes tengan un papel activo en la mediación. A los mediadores nos gusta escuchar directamente a los clientes. Los clientes son a menudo los que están más dispuestos a llegar al meollo de lo que realmente está en juego y hablar directamente sobre qué objetivos deben cumplirse para que un acuerdo funcione y qué problemas consideran pueden ser obstáculos para la resolución.

Por experiencia si se siguen estas pequeñas recomendaciones, el proceso de mediación suele ser exitosa, pero incluso en aquellos casos en que la mediación no termina en acuerdo, no podemos considerar que el proceso ha sido un fracaso, puesto que en la gran mayoría de los ocasiones se ha abierto un canal de comunicación que favorece que se alcancen resoluciones parciales o mini-acuerdos que consiguen mitigar los problemas, permitiendo que más adelante se pueda llegar a un entendimiento total entre las partes y cerrar la disputa. .

Jorge Miralles Andress

Mediador Corporativo / Economista

CEO-Fundador Acordemos

Secretario IMAMM

Tres cosas que debes saber para tu Pacto de Socios

Sat, 08 May 2021 07:16:37 GMT

Publicado en S tar Startups

07/05/2021

Cuando los emprendedores nos dicen que no tendrán ningún problema entre ellos, solemos plantearles situaciones “¿QUÉ PASA SI…?”. Usualmente, son escenarios que no habían previsto, pero con los que se han encontrado en la práctica. Por eso, a continuación presentamos tres cosas que debes saber para tu Pacto de Socios.

CLARIFICAR DE ANTEMANO LO QUE CADA UNO ESPERA DE LOS OTROS

Es frecuente encontrar emprendedores que se lanzan a desarrollar su empresa pensando que, como se entienden bien con sus compañeros, no les hace falta compartir las expectativas vitales y profesionales que cada uno pueda tener de cara al proyecto que piensan emprender.

Nos han venido innumerables situaciones donde había una excelente relación personal entre los socios. Sin embargo, no estaban verdaderamente alineados sus objetivos, la misión y/o la visión de cada uno de ellos. Incluso, muchas veces no estaban claras las expectativas que cada socio tenía sobre el otro: qué, cuánto y cómo esperaba que fuera la aportación del otro. Proyectos realmente prometedores que, aun contando con todos los recursos para triunfar, podían fracasar por no alinear expectativas, intereses y perspectivas entre los socios.

Es necesario sentarnos a hablar con nuestros socios y clarificar los términos que van a regir la relación entre nosotros de producirse ciertas situaciones. ¿Cuál es el momento ideal para hacerlo? Es preferible cuanto antes. En cuanto empezamos a tener un proyecto concreto, basado en un servicio o producto desarrollado. Incluso antes de constituirnos en sociedad. Dejar las cosas claras evita muchos conflictos a futuro.

Hablar sobre estos temas entre los socios a veces nos resulta incómodo. Hay cierto “tabú” instaurado en torno a algunos temas, como el dinero o los intereses particulares de los socios. Es verdad que la charla puede presentarse como una conversación difícil. Por eso, nuestra labor como mediadores profesionales es facilitar que los socios puedan compartir sus propios intereses y deseos legítimos y llegar a acuerdos.

CÓMO TOMAR LAS DECISIONES Y RESOLVER LOS CONFLICTOS

Según estadísticas oficiales, el 60% de los fracasos de las empresas son debido a las disputas y conflictos entre socios. La falta de acuerdo entre los socios puede amenazar la supervivencia de la compañía, por lo que es necesario ver cómo resolver los desacuerdos.

Los estatutos de una sociedad siempre prevén un mecanismo de toma de decisiones (ej.: mayorías, quórum, etc.). No obstante, resulta útil pensar cómo regular los debates y toma de decisiones de aquellos temas de suma importancia donde conviene una mayoría cualificada que permita que todos los socios se sientan implicados. Por ejemplo: tomar una deuda por encima de determinado monto, vender activos de la sociedad, incorporar nuevos socios, modificar el objeto de la sociedad, etc. Con nuestra asistencia podremos establecer juntos criterios y/o mecanismos que ayuden a resolver las cuestiones importantes.

Ante una ronda de inversión, hemos notado que, en ocasiones, el equipo emprendedor suele centrar sus energías en negociar la valoración de la empresa como el punto más crítico de la negociación. Y se preocupan porque la dilución de su participación no provoque “perder el control de la sociedad”. Pero, mantener la mayoría del porcentaje de capital social de una sociedad, no siempre implica tener el control para adoptar cualquier decisión. Hay que tener cuidado con los mecanismos de control que los inversores puedan proponer incluir en el pacto porque puede afectar en el futuro a la startup o en futuras rondas de inversión.

Antes de que un desacuerdo empiece a escalar y se convierta en un bloqueador de la actividad, es útil contar con mediadores profesionales que faciliten la resolución de la disputa. Una herramienta que ofrecemos y recomendamos incluir en el Pacto de Socios es la incorporación de la cláusula de remisión previa a mediación en caso conflicto, como paso previo antes de acudir a los tribunales.

PONERSE EN MANOS DE PROFESIONALES

Un error muy común es firmar un pacto de socios genérico (en ocasiones, incluso modelos descargados de Internet) que no se ajusta a las necesidades de cada socio y de la propia sociedad. En su lugar, merece la pena contar con un profesional experto que ayude a prever ciertas circunstancias que pueden afectar negativamente a la continuidad de la empresa. En definitiva, dejar claras las reglas de juego en vuestras relaciones y la organización de la empresa. Y que te podamos explicar con palabras llanas a qué te estás comprometiendo y todos aquellos puntos críticos que implica. Los emprendedores necesitan entender de forma clara lo que están firmando. Así se evitarán situaciones perjudiciales provocadas por la entrega del control absoluto del futuro de su empresa sin ser conscientes.

Jorge Miralles Andress

Mediador Corporativo / Economista

Secretario IMAMM

¿Cabe la Mediación en mi caso?

Thu, 29 Apr 2021 06:48:29 GMT

Publicado en Instituto de Mediación AMM

28/04/2021

LA MEDIACIÓN ES POSIBLE APLICARLA A CUALQUIER CONFLICTO ENTRE PARTES. SON MUCHOS LOS ÁMBITOS EN LOS CUALES LA MEDIACIÓN ES ÚTIL Y A VECES HASTA NECESARIA

Hace unos días me hicieron exactamente esta pregunta: Sin entrar mucho en detalles, diré que se trataba de un asunto de conflicto de salida de un socio de la empresa, donde el desacuerdo en la valoración de su participación estaba poniendo en riesgo la continuidad de la sociedad. A simple vista, parece claro que este asunto no es que sea susceptible de resolverse por la vía de la mediación, sino que es, posiblemente, la mejor opción.

La mediación es posible aplicarla a cualquier conflicto entre partes. Son muchos los ámbitos en los cuales la mediación es útil y a veces hasta necesaria, como por ejemplo los asuntos laborales, de convivencia comunitaria, temas ambientales, civiles, contractuales, comerciales, familiares, societarios, sanitario,… Habitualmente cuando tenemos un conflicto acudimos a los Tribunales confiando que vamos a obtener la mejor solución. Sin embargo, no siempre es esta es la vía más adecuada o satisfactoria para la gestión y solución del mismo.

NO TODAS LAS DISCUSIONES SON SINÓNIMO DE CONFLICTO

Pequeñas disputas en torno a problemas que son, generalmente, banales (por ejemplo, si el aire acondicionado está demasiado fuerte), lo normal es que el problema pueda solucionarse pronto. Hablamos de problemas mucho más profundos que no desaparecen sin más. que no son una simple desavenencia sino un desacuerdo real que se ha intentado solucionar, pero no somos capaces de resolver por sí mismos. La mediación conviene tanto cuando el conflicto está latente para prevenir y evitar que escale, como si ya es manifiesto, donde están identificadas las partes y el problema. Cuando en la familia, el trabajo, las relaciones comerciales, las discusiones no llevan a una solución, no hay que esperar a hacerse daño y faltarse al respeto, es mucho mejor buscar ayuda que buscar culpables y discutir una y otra vez. Si se acude a mediación a tiempo, se pueden prevenir muchos disgustos.

¿QUÉ SE NECESITA PARA ACUDIR A MEDIACIÓN?

En el caso que comentaba, los socios cumplían el pre-requisito de siendo las personas involucradas en el conflicto y afectadas por él, estaban dispuestas a asumirlo como tal y a usar la palabra como medio, como herramienta para abordarlo, procesarlo, decantarlo, asimilarlo. Había una sincera voluntad de buscar una solución. Cuando una de las partes no participa plenamente, o no tiene una intención clara de colaborar, la mediación puede estancarse.

Es necesario por tanto contar con la propia voluntad de las partes de solucionar su conflicto (con la ayuda del mediador). Siguiendo con el caso, se necesita voluntad para iniciar el procedimiento de mediación, pero también para mantenerlo para lograr concluir el acuerdo. La voluntariedad que supone acudir a mediación aporta la necesaria actitud que se precisa de las partes, para que fluya con éxito la mediación. Si este principio no se cumple y el interés por resolver el conflicto no nace de las partes, no será posible avanzar en el proceso.

Es conveniente, que antes de acudir a mediación las partes tengan claro los temas que quieren resolver, así como la información que pueden aportar sobre ellos y las opciones que plantean. En el caso comentado, los distintos socios, sabían que es lo que querían y donde se encontraba el desacuerdo. Desgraciadamente no siempre es así. En la mayoría de las ocasiones nuestra misión como mediadores es ayudar a comprender por qué y cómo se ha llegado a la situación de conflicto. Las personas atrapadas en un conflicto tienden a saber lo que no quieren, y si se les pregunta, les resulta difícil expresar lo que sí quieren. Una vez establecidos estos previos, es primordial recordar que todo es negociable y que cualquier idea puede ser buena a la hora de intentar resolver un conflicto. Mantener una perspectiva win-win y una actitud proactiva y colaborativa ayudará a encontrar una solución rápida y satisfactoria para todas las partes implicadas.

“EL ÁRBOL RÍGIDO ES EL QUE ANTES CAE”

Un aspecto fundamental de la mediación es la flexibilidad. Es necesario que concibamos y aceptemos la idea de que las partes deben encontrar el acuerdo beneficioso, para lo cual vamos a tener que ceder en algunas cosas, al igual que también deberá hacerlo la otra parte. Afortunadamente los socios de los que hemos hablado, superada la primera fase en que siempre hay cierta tensión, adoptaron una postura razonable y abierta a tener en cuenta que existen otras posturas igual de válidas que la propia, así como la posibilidad de modificar la propia postura o añadir aspectos o elementos provenientes de las otras partes. Con flexibilidad la mediación facilita la conciliación de los diversos objetivos e intereses de las contrapartes, lo que nos permite utilizar diferentes alternativas para negociar, buscando soluciones a los problemas, que beneficien a todas las partes.

A la pregunta inicial de “si cabe la mediación en mi caso”, podemos concluir, que como hemos visto, en casi todos los conflictos la mediación puede ayudar a encontrar la salida a la disputa, que la actitud de las partes es fundamental para el buen desarrollo del proceso, y que la intervención del mediador profesional posibilita la generación de opciones que permitan una solución acordada de forma rápida y eficaz, evitando tener que acudir a la vía judicial.

Jorge Miralles Andress

Mediador Corporativo / Economista

Secretario IMAMM

La mediación, llave para desbloquear una negociación

Sun, 04 Apr 2021 07:51:38 GMT

Publicado en Legal Today

31/03/2021

A últimos de febrero fue “admitida a trámite querella presentada por J. García Carrión por la realización de operaciones especulativas con divisas no autorizadas en la disputa que el propietario de la marca Don Simón mantiene con diversas entidades financieras, Goldman Sachs International, Bankia y BNP Paribas”. Con un escenario como el actual de colapso de los tribunales en un entorno de crisis económica, parece que lo más recomendable es que las empresas restablezcan las prioridades correctamente y las prioridades no pueden ser otra cosa, que planear ‘sobrevivir’ y luego ‘revivir’ para que eventualmente podamos ‘prosperar’.

En general, las empresas que quieran sobrevivir no puedan permitirse un proceso de confrontación para resolver las disputas. El último pensamiento en la mente del empresario debería ser librar las batallas en los tribunales. Es de común conocimiento que los litigios pueden ser procesos prolongados, de resultado incierto y costosos, donde además las relaciones profesionales y comerciales serán las primeras víctimas. ¿Se suele hacer una adecuada valoración de todos estos costes?

Los asesores jurídicos tienen un papel esencial para hacer ver a sus clientes la necesidad del momento, que exige no tanto probar quién tiene razón, sino centrarse en lo que interesa. Y eso es exactamente lo que ofrecemos los mediadores: facilitamos soluciones centradas en los intereses.

Las negociaciones pueden fracasar debido a muchas razones, si están en un punto muerto es porque todavía no se han roto. Incluso si una de las partes no quiere seguir negociando, puede ser porque no quiere continuar en los términos en que se estaba haciendo hasta ese momento.

¿Quién mejor que los propios interesados y sus asesores, para conocer sus intereses y necesidades reales? y, entonces, ¿por qué ceder el control de la solución al problema, y depender de un tercero, en este caso un juez o magistrado? Es difícil imaginar qué tipo de sentencia de un tribunal podría contentar a las partes para que se sintieran satisfechas (ya que el enfoque en un juicio generalmente está en “quién tiene la razón”).

Los mediadores facilitamos la posibilidad de identificar cuáles han sido las causas del estancamiento:

¿Dónde están exactamente los escollos? No siempre es tan evidente. ¿Estamos seguros de que ambos creemos que el obstáculo que nos bloquea es el mismo?

¿Se ha ofrecido información clara sobre lo que deseamos? ¿Es obvio qué es lo que quiere la otra parte? No se justifica que el oponente sea un mal comunicador.

¿Se ha aplicado demasiada presión y por tanto se han generado resistencias en una o ambas partes? Los mediadores, como profesionales externos e independientes, tenemos la ventaja de poder facilitar la eliminación de los factores emocionales y tratar de centrar el tema de forma neutra.

A partir de conocer donde se ha producido el nudo, podremos buscar la forma de deshacerlo. Pero si todavía existen dudas de las ventajas de utilizar la llave de la mediación, podemos preguntarnos, ¿qué hacemos si no hay acuerdo? La respuesta la encontraremos si reflexionamos sobre nuestro “MAAN”: Conociendo la situación en que nos encontramos, ¿el litigio realmente es la mejor alternativa a un acuerdo negociado?

La propia Ley 5/2012 que regula el procedimiento de mediación, marca uno de los elementos fundamentales que puede favorecer el desbloqueo: la flexibilidad. “La Ley de mediación se basa en la flexibilidad y en el respeto a la autonomía de la voluntad de las partes. Voluntad, que podrá tener la consideración de título ejecutivo, si las partes lo desean, mediante la elevación del acuerdo a escritura pública”.

Es decisivo que las partes en conflicto comprendan que, si las negociaciones siguen obstruidas, ambas partes fracasan. Entender que, si conseguimos llegar a un acuerdo, todos ganamos, será un paso importante que posibilita la salida del bloqueo. La mediación puede facilitar esta salida.

Jorge Miralles Andress

Mediador Corporativo / Economista

¿Por qué los abogados corporativos americanos prefieren mediación?

Wed, 03 Mar 2021 16:42:22 GMT

Publicado en Legal Today

01/03/2021

La última encuesta realizada entre asesores corporativos de las empresas que forman parte del selecto club Fortune 1000, dirigida por la Universidad de Cornell en 2011 junto a otras prestigiosas instituciones norteamericanas, se elaboró con el propósito principal de obtener información sobre el uso de la mediación, y otros enfoques de ADR por parte de las principales corporaciones de los Estados Unidos. Esta encuesta realizada a partir de una muestra compuesta en un 46% por responsables de las asesorías corporativas y el 54% restante por abogados contratados, se consideró una buena representación de los ámbitos profesionales que prestan apoyo legal a las empresas.

Aunque han pasado algunos años desde aquel informe, teniendo en cuenta que las circunstancias de la conflictividad corporativa no ha disminuido y la administración de la justicia en EEUU y en la mayoría de los países está colapsada, las motivaciones alegadas en el estudio por los abogados corporativos para utilizar la mediación, mantienen su plena actualidad y sobre todo merece destacar el papel clave de estos profesionales en la transformación y cambio en la orientación de sus corporaciones en la gestión de los conflictos, que huyendo del litigio han evolucionado hacia sistemas de resolución alternativa de las disputas (ADR).

La encuesta ofrece la evidencia de que muchas empresas se están orientado hacia una gestión más estratégica de los conflictos, donde priman los resultados de la cuenta de explotación. Han comprendido que se consigue una disminución de los costes judiciales, si se incrementa el control sobre el proceso de gestión de los conflictos desde el primer momento. Sobre todo, las principales empresas, entienden mejor que el litigio debe dejar de ser la primera opción y que la solución es acudir a vías ADR como la mediación. La experiencia recibida en estos años nos confirma que cada vez es mayor el número de casos de empresas con resultados positivos gracias al empleo de la mediación.

¿Qué motiva que las empresas estén utilizando los sistemas ADR en los últimos años?

Profundizando en los factores que han impulsado la mediación desde el final de la década de los 90, según lo manifestado por los encuestados, nos encontramos con una progresiva integración de la mediación en las cláusulas de resolución de conflictos de los contratos, donde establecen la condición de la mediación como paso preliminar antes de iniciar cualquier litigio.

Esta acertada medida viene a poner en valor el alto grado de convencimiento de la eficacia de la utilización de este medio, fruto de la experiencia del abogado de empresa que la tiene como estrategia principal de intervención en la gestión de los conflictos. Esta actuación se ha visto reflejada de forma directa en un significativo descenso del número de procesos judiciales que se vienen produciéndose como forma de resolver las disputas, desde entonces. Por otro lado, el hecho de que el segundo motivo en orden de importancia por el que se utiliza la mediación sea de orden voluntario, es decir, sin el condicionamiento de estar obligado contractualmente por la cláusula anteriormente descrita, ni otro condicionante judicial, nos induce a pensar que retroalimenta su incorporación cada vez mayor en los contratos.

¿Qué ventajas inducen a las empresas a recurrir a sistemas ADR?

Determinar las razones por las qué las empresas optaron por la mediación, era otro de los objetivos de la encuesta. Además de los argumentos ya conocidos que sugieren que las empresas prefieren utilizar ADR en lugar de litigar, por ahorro de tiempo, dinero y poder ejercer control sobre el proceso de resolución de disputas, como antes decíamos, parece interesante destacar otro motivo que no suele mencionarse tanto: más de la mitad de los encuestados dijeron que sus empresas estaban impulsadas a utilizar ADR para limitar los imprevistos . Sabemos por experiencia que “los imprevistos” pueden ser precisamente la fuente más significativa de gastos y demoras en litigios, y que por tanto el control de la incertidumbre está estrechamente vinculado a los efectos sobre los costes en tiempo y dinero, señalado anteriormente.

El interés por mantener la confidencialidad sobre la disputa es otro significativo estímulo para acudir a mediación. La importancia de la confidencialidad cobra más significación todavía si cabe, cuando tratamos de disputas contractuales que involucran propiedad intelectual o informaciones sensibles.

Cuando existen relaciones a largo plazo entre las partes en disputa que interesa mantener, más del cuarenta por ciento de los encuestados hicieron hincapié en que este aspecto de la preservación de estas relaciones era otro motivo importante para el uso de la mediación. Sabemos que, una vez iniciado un litigio, difícilmente son recuperables las relaciones.

Algo más del cuarenta por ciento de los encuestados, prefirieron optar por un mediador neutral experto en la materia en disputa antes que litigar, posiblemente por malas experiencias anteriores, donde tomaron conciencia de que a la postre un juez es un técnico del derecho que humanamente es imposible que maneje todas las particularidades de todos los casos que constituyen los supuestos a juzgar, en su complejidad técnica, artística o científica. Por ello se ve en la necesidad de recurrir al auxilio de expertos, dando lugar a poderse cuestionar una posible falta de control judicial sobre la fiabilidad de lo que el experto declara (y en particular sobre la fiabilidad de los conocimientos del experto y las técnicas usadas).

¿Cuál es la evolución del uso de la mediación? ¿y su futuro?

Se pidió a los encuestados corporativos que indicaran en qué medida durante los tres años anteriores a la encuesta su empresa habían utilizado la mediación en una serie de diferentes disputas. El noventa y ocho por ciento de los encuestados indicaron que su empresa había utilizado la mediación al menos una vez en los tres últimos años, lo que nos confirma que hoy día la experiencia corporativa con respecto al uso de la mediación es prácticamente universal .

Y de cara al futuro, la perspectiva no puede ser más prometedora. Mas del 80% de los encuestados manifiestan su intención de utilizar la mediación , muy o probablemente, en los tipos de disputas más frecuentes, como son las de orden comercial, corporativa, laboral o de consumo, quedando alrededor de un quince por ciento de irreductibles que salvo que existiera un mandato judicial, de forma voluntaria, «raramente» o «nunca» utilizarían la mediación.

Conclusión

Sabemos que, en el mundo anglosajón desde hace mucho tiempo, la mediación es una herramienta que está muy introducida. La aportación de información de esta encuesta de 2011, y su comparación con otra similar que se realizó en 1997, también sobre una muestra de Fortune 1000, ratifica esta tendencia progresiva a utilizar la mediación, corroborado por un mayor conocimiento de los resultados positivos que la utilización de la ADR y la mediación en concreto han aportado, en la resolución de los conflictos corporativos. Solo, menos del uno por ciento de las compañías de los encuestados en 2011 adoptan una postura «siempre litigante» mientras que, en 1997, este porcentaje era aproximadamente diez veces mayor. Las empresas son mucho menos propensas a seguir la práctica «dura de litigar primero» presentando una demanda sin negociación anterior ni intento previo de mediación.

Los abogados corporativos tienden a buscar, sobre todo, «equidad, eficiencia (incluyendo rapidez y ahorro de costes) y certeza en la aplicación de los derechos y las protecciones contractuales. La lentitud y altos costes de los procesos judiciales, es un aliciente para el uso de la mediación. El control de los procesos significa limitar incertidumbre , mantener la confidencialidad, el dominio sobre los resultados y evita además precedentes legales.

Y porque no, hay que reconocer que los acuerdos alcanzados a través de la mediación son más satisfactorios que los resultantes de un litigio, especialmente porque son resoluciones más efectivas al estar consensuadas. Uno de los problemas más comunes de la eficacia de la vía judicial, es conseguir la ejecución efectiva y rápida de las sentencias.

Las motivaciones expresadas en esta sólida encuesta de 2011 son perfectamente extrapolables a nuestros días y a nuestro país. Las condiciones tanto de la situación de la administración de la justicia, como los condicionamientos económicos de las empresas mantienen un escenario que refuerzan los argumentos expresados por los abogados corporativos y asesores legales encuestados, que apuestan de forma decidida, por el abandono del litigio como primera opción para resolver los conflictos y optan por un medio que les permite protagonizar y mantener el control de la resolución de la disputa, gracias a la utilización del proceso de mediación.

Jorge Miralles Andress

Mediador empresarial / Economista

Cómo rebajar los conflictos en el sitio de trabajo

Sun, 24 Jan 2021 10:24:37 GMT

Publicado en Urban Lab Madrid

18/12/20

Las disputas son comunes en la mayoría de los lugares de trabajo. No hay dos personas iguales; por lo tanto, no es sorprendente que la gente a menudo no esté de acuerdo, y estos desacuerdos puedan generar conflictos. Las disputas y los conflictos también, como no, ocurren en casi todos los lugares de trabajo, y de los casos en que hemos sido requeridos para intervenir como mediadores, me gustaría destacar que, en la mayoría de los casos hemos comprobado que los conflictos vienen motivados principalmente por:

Diferencias en la relación entre los componentes de los equipos
Disputas sobre cuáles deberían ser los objetivos del equipo o cómo lograr esos objetivos.
Desacuerdo sobre quién debe liderar los proyectos.
Ausencia de una clara jerarquía en la organización
Malentendidos entre los miembros del equipo
Pero estamos convencidos que, en muchos de estos desacuerdos si se hubieran gestionado correctamente, no solo no habrían interferido en el funcionamiento y por tanto en la productividad del equipo, sino que podrían haber sido una oportunidad de mejora en la creatividad, el crecimiento y la rentabilidad de la empresa.

Un gerente o responsable de equipo, que se encuentra ante un conflicto y desea gestionar su solución, lo primero que necesita es determinar la causa el conflicto para poder abordarlo adecuadamente. Al igual que si para afrontar una enfermedad; tomar una aspirina para el dolor puede que no sirva para nada, el médico necesitará diagnosticar la enfermedad para poder recetar el medicamento adecuado, en nuestro caso, el responsable del equipo u organización debe identificar el problema para determinar cómo afrontarlo de la forma más adecuada.

Una excelente manera de comenzar la comprensión del problema es favoreciendo un espacio, en las que las partes en desacuerdo estén dispuestas a escuchar y debatir las distintas razones que consideran los ha llevado a esa situación, dando todo el tiempo que sea necesario en la medida de lo posible. Si los empleados agraviados se niegan a escucharse unos a otros, no podrán entender el punto de vista contrario y la discusión nunca se resolverá. La falta de comunicación es una de las razones más importantes de los conflictos laborales.

El responsable desde una posición lo más imparcial posible, debe facilitar que todo el mundo comparta lo que cada uno piensa sin reticencias ni dudas. Ayuda si tras escuchar los diversos razonamientos, quien lidera el equipo, realiza preguntas descriptivas sobre el incidente o disputa en cuestión, que sean relevantes para que las partes comprendan las diferencias, siempre evitando discutir las respuestas, de tal forma que los participantes no estén a la defensiva, y abra opciones de consenso.

Como mediadores sabemos de la importancia que tiene que el debate se mantenga sobre el foco del problema y los principales puntos de la disputa, y se eviten los ataques o cuestiones personales. Si conseguimos que se mantenga la discusión de forma ininterrumpida, permitiremos que las partes comprendan el problema exacto. El responsable debe fomentar además entre los miembros de su equipo, que esta discusión transcurra sobre la base del pensamiento positivo para lograr una solución productiva. Las actitudes negativas y obstinadas no llevan a ninguna parte.

Debemos tener en cuenta el factor tiempo en la solución. Una disputa se puede volver problemática si no se gestiona a tiempo, por lo que es aconsejable que el responsable aborde el conflicto lo antes posible. Una vez resuelto el problema, conviene reflexionar cómo evitar que ocurra una situación similar en el futuro. Es de gran ayuda que la organización disponga de procedimientos de notificación de conflictos, claros y conocidos por todos los integrantes de la empresa.

Por último, si por los propios medios de la organización, no ha sido posible resolver la disputa o conflicto, antes de que escale el problema y se convierta en irresoluble o incluso se estudie la posibilidad de acudir a la vía judicial, es recomendable acudir a un mediador profesional que facilite la búsqueda de una solución eficaz.

Jorge Miralles Andress

Mediador empresarial/Economista

Como gestionar una negociación posicional

Thu, 14 Jan 2021 08:22:34 GMT

Publicado en E l Observatorio del Trabajo

16/10/20

Un estudio realizado por la American Management Association (AMA) descubrió que los gerentes pasan al menos el 24% de su día gestionando conflictos, lo cual no significa que ese tiempo haya sido productivo, según nuestra experiencia, porque entre otras razones a veces no se consigue salir de las posiciones iniciales de confrontación. Aunque las fricciones en el ámbito de la empresa es algo natural por la intervención de las relaciones humanas, estas diferencias a veces conducen a disputas que un gerente tiene que manejar para evitar su escalada.

Puede que el asunto motivo del conflicto, sea un punto delicado de abordar, pero hay que evitar en lo posible que se genere una crisis en la empresa y se conviertan en un quebradero de cabeza por no gestionarlo adecuadamente. En general cuando se piensa en negociación, solemos identificar un escenario de negociación posicional en el que dos personas están “regateando” sobre el precio de un artículo, y ambos se niegan a ceder.

Ya en los años ochenta, de la mano de los profesores de Harvard, Roger Fisher y William Ury, se desarrollaron sistemas integrados de gestión de conflictos o disputas, denominado genéricamente como “Conflict Management”, que se apoyaba en la comprobación de que la resolución de controversias, basadas en la negociación de posiciones de temas de orden societario, laboral comercial, …., se obtenían peores resultados, que cuando se negociaba en base a los intereses y necesidades reales de las partes. En la negociación posicional, «cada parte adopta una posición, la defiende y en último caso hace concesiones para llegar a un compromiso», como describen Fisher y Ury en su obra icónica “GETTING TO YES, NEGOTIATING AGREEMENT WITHOUT GIVING IN”. Si no salimos de la situación de enfrentamiento de posiciones, no podremos alcanzar un buen acuerdo.

¿Pero, como salimos de las posiciones?

La experiencia en las mediaciones nos enseña que, para poder lograr una buena negociación es necesario contar con una buena comunicación. Aunque parezca obvia esta primera recomendación, la realidad es que no siempre se sigue: tomar el tiempo necesario para establecer una base de confianza. Si queremos mejorar el resultado de la negociación, concentrémonos en la construcción de las relaciones. Para asegurarse de no quedar atrapado en la negociación posicional, puede ser interesante anticipar a la contraparte que es lo que se espera y mostrar la voluntad de construir una relación de confianza, basada en que ambas partes estén satisfechas con el acuerdo final. Explicando, claro, que esto no significa una entrega de concesiones sin contrapartidas, sino que se trata más bien, de trabajar juntos para explorar intereses e identificar problemas, aspectos fundamentales de la negociación.

Cuando mediamos entre empresas que parten de una negociación posicional, comprobamos que sus dirigentes, suelen ser reacios a dar marcha atrás en sus planteamientos, se interesan tanto en «salvar las apariencias» que pierden de vista opciones que surgen en el proceso que podrían ser una oportunidad. Además, buscando mejorar el resultado, parten de posiciones muy extremas, suben excesivamente la apuesta por encima de sus expectativas reales, lo que ralentiza el proceso de negociación, dando lugar a menudo a una “contienda de voluntades”, perdiendo el tiempo cada parte en intentar presionar al otro para que ceda, donde la ira y el resentimiento a menudo impiden avanzar hacia el acuerdo.

También nos encontramos habitualmente, que las partes se concentran excesivamente en sus demandas y se olvidan de explicar por qué quieren lo que quieren. Sólo revelando los intereses subyacentes a sus posiciones se puede profundizar en la cuestión y alcanzar un resultado mutuamente beneficioso, clave para descubrir acuerdos creativos.

Es la creación de valor en la negociación, explorando los intereses, lo que puede ayudar a las partes a alcanzar mejores resultados de los que podrían obtener mediante la búsqueda de un resultado suma cero. “Regateando” solo el precio de un contrato de servicio, o haciendo concesiones en cuestiones como el plazo de entrega, productos auxiliares, etc., solo puede dar un resultado que sea a costa de una o de la otra parte. A veces, y según como, salen perdiendo las dos.

Hay que reconocer que no siempre todas las partes en conflicto están igual de dispuestas a ser comunicativas. ¿Cómo podemos involucrar a las partes en conflicto en la búsqueda de creación de valor en la negociación? La herramienta que utilizamos en los procesos de mediación para avanzar por este camino es el de las preguntas. Hacer preguntas relevantes, en lugar de hacer declaraciones a la contraparte sobre sus intereses, seguramente conseguirá que le hagan preguntas a cambio, que permitan abrir una vía de comunicación. Es probable que, con este diálogo, consigamos identificar qué aspectos tienen más o menos valor para cada uno, y estaremos entrando en la senda de intercambios de información eficiente.

Este intercambio de «deseos» puede ayudar a pasar de la negatividad retrospectiva a una reafirmación más constructiva sobre el resultado preferido. Una consulta sobre sus deseos también alienta a las personas a articular solicitudes o elaborar propuestas sobre lo que están solicitando a la otra persona. Estas situaciones ayudan a ambas partes a comprender los significados de los intereses y las demandas planteadas.

¿Qué hacen las partes cuando, tras intentarlo, no pueden llegar a un acuerdo?

En ocasiones a pesar del talante conciliador de las partes en conflicto, y de compartir modelos de negociación “win-win”, es verdad que se pueden producir situaciones de bloqueo, que impide avanzar en la solución. Llegados a este punto cabe evitar la vía judicial, que sabemos es costosa y lenta, acudiendo a un mediador profesional, que en base a su capacidad técnica y experiencia puede hacer un último intento por llegar a una solución acordada, facilitando desde su independencia y neutralidad la posibilidad de generar nuevas opciones, o enfocar las anteriormente vistas de forma distinta, que permitan una salida negociada del conflicto. Además, el proceso de mediación está amparado por la Ley 5/2012 de Mediación Civil-Mercantil, que regula su funcionamiento y la garantía jurídica de los acuerdos..

Jorge Miralles Andress

Mediador empresarial/Economista

¿Le merece a la PYME llegar a juicio cuando tiene un conflicto?

Tue, 08 Dec 2020 08:42:14 GMT

Publicado en Revista MiPyme

05/12/20

Hablemos del país que hablemos, es bastante habitual que, ante un conflicto económico o empresarial, las pymes acaban recurriendo a los tribunales, o bien abandonando la disputa por imposibilidad física o material, sin explorar un acuerdo extrajudicial a través de la mediación, que podría haber sido menos traumático para todos las partes.

Las grandes empresas cuentan con un departamento legal propio desde el que gestionan los conflictos y disputas, pero un pequeño empresario, “freelance” o autónomo, cuando se tiene que enfrentar a una controversia, sea con sus socios, con alguno de sus trabajadores, o con proveedores y clientes, su tamaño en muchas ocasiones no le permite contar con las mismas armas de defensa, ni el tiempo necesario. El empresario necesita centrarse en la actividad productiva o comercial de su negocio.

Por otra parte, cuando el litigio genera, además, unos costes desproporcionados, por la necesaria intervención de abogados, peritos, informes y demás profesionales intervinientes, en comparación con el valor de la disputa, el dilema que se ofrece es crítico,

En todos los casos, máxime cuando se producen este tipo de situaciones, la mediación es la opción que ofrece la posibilidad de resolver la controversia de forma mucho más eficaz y lo que también es importante, económicamente asequible para la pyme.

Numerosas personalidades, como Christian Lemke, miembro del Consejo de las Asociaciones Legales y la Abogacía de Europa (CCBE), que afirma respecto a la mediación, que este método de resolución de conflictos “da muy buenos resultados”, o Gonzalo Said, presidente de la Comisión de Ética y Relaciones Internas de SOFOFA (Chile) que manifestó últimamente, “La mediación es una herramienta que nos ayuda a todas las partes a intentar resolver los conflictos que tenemos, a través de un proceso de diálogo, de una manera expedita, evitando así judicializar los conflictos y todos los costos asociados al mismo”, nos confirman que la mediación es una alternativa a la vía judicial que ofrece a la pyme un vía de resolución con tres importantes ventajas, ya que el proceso es:

• Más rápido, pues la experiencia nos demuestras que las resoluciones se aprueban en menos de un mes en la mayoría de los casos.

• Más barato en todos los casos, porque intervienen menos actores, aunque el coste dependa de la dificultad de la controversia.

• Ejecutable, un acuerdo a través de un proceso de mediación es de obligado cumplimiento para las partes, y su quebrantamiento se puede llevar ante los tribunales.

Cuando la pyme se encuentra ante un conflicto y desea encontrar una solución, le merece la pena intentar lo primero, llegar a un acuerdo, y para ello la mediación será su mejor aliada para la resolución del conflicto de forma satisfactoria.

Jorge Miralles Andress

Mediador empresarial/Economista

¿Debe ser la mediación extrajudicial o intrajudicial un ámbito exclusivo de los profesionales del Derecho?

Sat, 21 Nov 2020 10:37:42 GMT

Mención Especial

Concurso Académico Iberoamericano MEDIAL 2020

Resumen del trabajo

18/11/20

Partiendo de la generalizada definición de mediación, como una negociación asistida entre dos partes en disputa, con la ayuda de un tercero. ¿quiere esto decir que en definitiva la mediación no es más que una manera distinta de negociar, y por tanto los abogados son los más indicados para desarrollarla?

Los profesionales del Derecho están acostumbrados a afrontar negociaciones formales e informales para conciliar intereses contradictorios e intereses en conflicto, pero en la forma tradicional de ejercer la abogacía, el análisis del abogado frente a un conflicto se basa en la revisión o estudio de la competencia judicial del asunto, la vía procesal y la estrategia a seguir, y suele seguir un modelo de negociación que mantiene la vista puesta sobre la posibilidad final de verse abocado a continuar el conflicto en sede judicial. Este enfoque de la negociación significa que las conversaciones están condicionadas de entrada, ya que se considera que esa negociación quizás solo es la antesala o paso previo de la vía jurisdiccional.

La mediación no solo es una negociación asistida por un tercero o una forma distinta de negociar, es un enfoque distinto de resolución de los conflictos. La perspectiva de acudir a la vía judicial no puede ni debe condicionar el proceso mediador, quedando esa posibilidad solo como última opción una vez agotada la vía mediadora.

En un conflicto, entendido como desacuerdo entre partes en disputa, donde prima la sensación de que los intereses son incompatibles, la mediación necesita de técnicas y habilidades, donde una simple reformulación de argumentos jurídicos para encontrar una solución no es suficiente, y a veces ni conveniente. Eso sin tener en cuenta que en ocasiones el conflicto se vuelve tan irracional que las apelaciones a la racionalidad de los intereses, por parte de alguno de los discordantes, no tienen ningún efecto.

En estas condiciones, aunque hablemos de mediación extrajudicial o intrajudicial, la realidad es que tendremos que afrontar la cuestión exactamente de la misma forma, al margen del momento procesal en que se encuentre el conflicto. Los mediadores no podemos obviar la narrativa en aquellos casos en que exista un enfoque centrado en las posiciones legales asumidas por las partes, pero necesitamos transcender este planteamiento, de tal forma que, yendo más allá de las posiciones legales de las partes, podamos explorar los intereses subyacentes del conflicto. Con una visión profunda del problema, podremos reducir la insistencia en las posiciones, salir del encuadre jurídico, y centrar la solución en los intereses y necesidades, permitiendo abrir una perspectiva más amplia para encontrar una solución.

¿Y si hablamos de conflictos cuya solución está aparentemente relacionada solo con el Derecho, es decir, aparece un desacuerdo respecto a una norma – contractual o legal – que no ha sido respetada, podremos afirmar entonces, que los conocimientos jurídicos del profesional de Derecho son imprescindibles para mediar?

Es habitual que las posiciones iniciales con que se presenta un conflicto casi nunca responden a los motivos reales (la punta del iceberg), los cuales se suelen mantener en un segundo plano, ocultos. Incluso en situaciones como la descrita anteriormente, de diferencias en la interpretación de las normas, suele este conflicto encubrir el verdadero motivo de la disputa. Nos encontramos por tanto ante un escenario en que no podemos dar por sentado ninguna narrativa como única y verdadera, hasta que hayamos podido despejar la diferencia entre lo que parece ser el motivo del desacuerdo, con la causa real del problema. La “objetividad” que presuntamente dictan las normas de la mediación, debe estimular la profundización en el conflicto.

Para terminar, debemos reconocer que existe cierta inercia por parte de la sociedad en resolver los conflictos por la vía judicial, y que, cuando se plantea la fórmula de resolución de la disputa a través de la mediación, los afectados piensen en primer lugar en los profesionales más relacionados con la judicatura, los abogados. No se trata de contraponer Mediación y Derecho, porque realmente la mediación se mueve en diferentes planos.

No podemos perder la perspectiva que la labor fundamental del mediador es facilitar la resolución del fondo del conflicto, que en muchas ocasiones transciende la previa formulación “técnica” del problema. Para la resolución de la gran inmensa mayoría de las disputas, lo que se necesita no es tanto un mediador “experto técnico”, sino realmente, un mediador profesional capacitado en mediación.

Jorge Miralles Andress

Mediador empresarial / Economista

NOTA : Si desea recibir el artículo completo, nos lo puede solicitar a info@acordemos.es

Pacto de socios: anticiparse es clave del éxito

Sun, 08 Nov 2020 18:51:00 GMT

Publicado en Factoria Startup

15/10/2020

Paul Graham, inversor y fundador de la prestigiosa aceleradora “Y Combinator” (de donde han surgido empresas como Dropbox o Airbnb) señaló hace años que uno de los principales motivos que podían matar una startup, eran “las peleas entre socios que podían terminar disolviendo una empresa que funcionaba”.

En la etapa inicial de una Startup existe un alto grado de ilusión, empuje y ganas por parte del equipo emprendedor de sacar adelante su empresa. Ante este ambiente de optimismo y alegría, los emprendedores no suelen prever situaciones difíciles que el día a día empresarial les puede traer, ni se plantean de forma previa cómo resolverán estas situaciones y cómo actuarán los futuros socios ante un determinado escenario.

Normalmente cuando los socios no se ponen de acuerdo en la toma de decisiones importantes, se produce una situación de bloqueo societario, si antes no se pactaron cláusulas para evitar el mismo. Suele darse el caso de los emprendedores fundadores que no hacen el pacto de socios porque “ya nos entenderemos nosotros”, “seguro que nos pondremos de acuerdo cuando llegue el momento”, dos frases que hemos oído con frecuencia y que rara vez auguran éxito.

Los conflictos entre socios pueden acabar por destruir una empresa. Por sutil que sea, resulta muy complicado que un rifirrafe no acabe por afectar al día a día de la organización. Teniendo en cuenta que en la mayoría de los startups los socios trabajan en la propia compañía, un conflicto entre ellos inevitablemente deriva en una crisis empresarial, que, por otra parte, podría evitarse. Ejemplos de las difíciles relaciones que en ocasiones mantienen los socios y a la vez compañeros de trabajo, se producen por celos profesionales, conflictos de intereses, guerras de poder o viejas rencillas que provocan que los pares no siempre vean en su colega a un aliado.

Es esencial por tanto aclarar de antemano qué se espera de cada uno de los socios. En esa negociación puede haber momentos tensos, pero es necesario poner sobre la mesa muchas cuestiones que deben estar claras desde el principio, muchas cuestiones que pueden generar grandísimos problemas en el futuro y que, la experiencia nos indica que conviene tenerlo en cuenta en un pacto. Si tienes miedo de comentar algo con tus socios, mal asunto, si algún socio se enfada por comentar algo importante, mal asunto, si algún socio quiere irse porque no estáis de acuerdo en algo importante, alégrate mucho de haberlo hecho antes y no cuando hubieses tenido el problemón encima. Definir las responsabilidades y valorar las aportaciones respectivas, establecer normas y líneas de actuación claras evitan que uno se inmiscuya en el trabajo del otro.

“Tres de cada diez prometedores proyectos empresariales fracasan por desavenencias entre sus socios”

Es preferible redactar el Pacto de Socios al comienzo de la actividad, pero en el caso que no se haya realizado, es recomendable en cualquier momento de la vida de la empresa de tal manera que nos anticipemos en lo posible a situaciones y problemas que pueden surgir y que puedan poner en riesgo la continuidad del proyecto.

El contenido de un Pacto de Socios dependerá de la situación o circunstancias particulares de cada proyecto o Empresa, pudiendo abarcar una serie de aspectos muy amplios que debe incluir entre otras cuestiones, la forma de administrar la empresa, la composición de los órganos de dirección, las remuneraciones de los socios administradores, la política de dividendos, la toma de decisiones estratégicas, prever la situación cuando un socio abandona el proyecto, regular las aportaciones de cada socio en tiempo, y dinero, resolver las situaciones de crisis, etc.

Para elaborar un Pacto de Socios viable, es recomendable que los socios dediquen tiempo al mismo y que cuenten con un profesional ajeno a la empresa, independiente y neutral que facilite la comunicación entre ellos, que les permita articular de forma adecuada el máximo de necesidades propias de la empresa, ya sea en la puesta en marcha del proyecto, o en cualquier otro momento de funcionamiento.

Jorge Miralles Andress

Mediador empresarial / Economista

La mediación. ¿La mejor alternativa cuando no hay acuerdo?

Sun, 08 Nov 2020 18:34:06 GMT

Publicado en Diario de Mediación

02/12/2019

Cuando un abogado recibe el asunto de su cliente, empieza a pensar en las distintas posibilidades que tiene para defender sus intereses. En muchas ocasiones el primer paso es contactar con la otra parte para intentar una solución negociada, pero si no se alcanza el acuerdo, la pregunta que nos hacemos es: ¿qué puede motivar que un abogado tome la decisión de acudir a juicio? Antes de intentar iniciar un proceso de mediación, inclusive cuando las pruebas y los hechos de un caso, parecen apuntar a que la opción más prudente es evitar el juicio.

Hay un momento, un lugar y un método para resolver cada disputa. Después de todo, cada problema tiene una solución, por difícil que parezca.

La forma en que se desarrolla una disputa depende de una multitud de factores: el tiempo, la mentalidad de las partes, las creencias y los resultados deseados de los protagonistas de ambos lados, los objetivos comerciales de los reclamantes y la complejidad de los problemas legales, por nombrar solo algunos. Podemos decir que cada disputa es única y tiene vida propia.

A veces no se da todo el valor que tiene la mediación, es como si se tratara de una pérdida de tiempo en el viaje al irremediable juicio, e incluso parece que da la impresión de manifestar cierta “debilidad” si es propuesta por una de las partes. Si nos alejamos del fragor de la disputa y la posible animosidad entre las partes, el quid de la cuestión es ¿Cuál es el resultado deseado? ¿Qué interesa realmente a las partes? ¿Hay algo más que le puede interesar a las partes, más allá de la cuestión económica?

«Es comúnmente aceptado que, aunque el juicio se ejecute de forma brillante por parte de la asesoría jurídica, eso no garantiza una sentencia favorable»

Las circunstancias en que concurren los hechos o las pruebas de que se disponen, por mucho que piensen las partes en disputa que son dueñas de sus acciones, no pueden garantizar a sus clientes que vayan a ganar. Puede ser que el abogado contrario cometa errores de gran calibre o tenga una actuación desafortunada, que el Juez conceda importancia a un hecho, o a una prueba que nuestro abogado haya infravalorado. ¿Cuántas veces no ha ocurrido que casos que se daban por ganados al principio, en el transcurso del juicio factores como la actuación del abogado contrario, la declaración de las partes, un testigo, un perito haya desembocado en un mal resultado para nuestros intereses?

Existen posiciones que consideran que acudir a mediación antes de la fase de prueba, e incluso antes de presentar o contestar la demanda o querella, puede dar lugar a acuerdos menos favorables que los que se podría haber conseguido si acudimos a juicio.

Debajo de esta postura late el sentimiento de pensar que los clientes pueden quedarse con cierta sensación de insatisfacción, si piensan que con el juicio habrían tenido un mejor resultado, incluso en los casos que se puedan calificar como unos “buenos” acuerdos.

Este miedo a generar “expectativas frustradas” ante la búsqueda de los acuerdos en general, trae como consecuencia que no se valore en su justa medida el valor de la mediación. Se teme que el cliente no valore el trabajo realizado, el ahorro de costes y de tiempo, que le ha supuesto aceptar esta vía.

El abogado para tomar una decisión entre iniciar el procedimiento judicial o acudir previamente a mediación, le puede ayudar realizar una estimación de costes y beneficios de cada una de las dos opciones; en todos los casos podrá detectarse que un acuerdo de mediación supera en expectativas y beneficios al mejor de los juicios. Podríamos decir que pasaríamos de la tópica frase de “más vale un mal acuerdo a un pleito” a considerar que “más vale un buen acuerdo a un buen pleito”. Es decir, el abogado debe estudiar el MAAN (Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado) del caso.

Hay una serie de claves que facilitan la valoración del resultado bajo la clave del MAAN:

Partiendo del colapso y de la ineficacia de los juzgados, el tiempo es uno de los factores más importantes que se debe tener en cuenta. Nos debemos preguntar. ¿Nos beneficia retrasar la solución del conflicto? ¿Nos podemos arriesgar a un pleito que se prolongue en el tiempo y frustre, por ejemplo, las expectativas de cobro?
La urgencia o necesidad de recursos económicos por parte del cliente no es un tema menor, que puede inclinar la balanza por optar por una vía de alcanzar un acuerdo más rápido. Puede ser que esta sea una baza con la que juegue la otra parte, pero la posibilidad de que el cliente cuente con una liquidez necesaria de forma inmediata compensa de sobra una supuesta sentencia que diera un resultado más favorable, pero que sin embargo podría elevar hasta niveles insostenibles las dificultades económicas del cliente, e incluso con efectos irreparables.
Cuando las partes van a tener que continuar relacionándose en el tiempo, ¿Se ha tenido en cuenta que una vez iniciado el procedimiento judicial las relaciones personales y/o, comerciales se van a ver dañadas en la casi totalidad de las ocasiones de forma irreparable?
¿Se ha valorado hasta qué punto es importante para el cliente, que se mantenga de forma confidencial el conflicto y el coste mediático que puede suponer en caso de que se haga público?

En el mundo judicial “encorsetado” por los plazos y términos, es difícil hablar de flexibilidad. La vía de la mediación tiene la ventaja de que al ser un procedimiento suficientemente flexible como para permitir explorar soluciones imaginativas que puedan satisfacer mejor los intereses de las partes.

La perspectiva desde la que el abogado, y el cliente perciben la relación profesional suele ser completamente diferente

Para el abogado, su principal objetivo es hacer un buen trabajo técnico que resuelva de la mejor manera posible el encargo del cliente, mientras que este asume que el abogado contratado siempre dispone de la capacidad técnica adecuada para resolver el encargo, aunque suele carecer de capacidad para evaluarla. Por lo tanto, en la relación profesional convergen dos perspectivas muy diferentes, aunque complementarias: una voluntad técnica de hacer bien el trabajo y una necesidad de recibir valor representado por la confianza en un profesional que dará solución a sus problemas.

De lo anterior se concluye que el abogado gestiona la relación con el cliente generando valor y confianza, a través del máximo conocimiento de las necesidades del cliente y haciendo todo lo posible para colmarlas. Teniendo en cuenta que lo que verdaderamente persigue un cliente no es exactamente ganar un pleito puntual, sino la mejor solución posible a su conflicto, hay que tener en cuenta que en un pleito una de las dos partes siempre pierde y no está garantizado que la sentencia judicial satisfaga por completo a quien lo gana.

Por tanto, si aceptamos que el cliente debe estar en el centro de las decisiones, la mediación cumple con la condición de ser una opción que se pone al servicio de satisfacer los intereses del cliente presentes y futuros, puesto que facilita la solución del conflicto, evitando el largo y costoso proceso de recursos y contrarrecursos, pruebas, plazos y apelaciones.

Acudiendo a mediación antes de iniciar el procedimiento judicial, se podrá conseguir un acuerdo fruto de la lógica del ganar-ganar y no de un acuerdo de suma cero, yo gano tu pierdes o al revés. En definitiva, podemos concluir que la mediación, cuando no se ha alcanzado el acuerdo en las negociaciones preliminares, es la mejor alternativa, antes de iniciar el procedimiento judicial, ya que, si se alcanza el acuerdo, el resultado será siempre beneficioso tanto para el cliente como para su abogado.

Jorge Miralles Andress

Mediador empresarial / Economista

La mediación es la mejor fórmula para evitar el colapso judicial

Sun, 08 Nov 2020 18:27:32 GMT

Publicado en Tribuna Abierta

14/05/20

El Gobierno sacó adelante el 13 de mayo la convalidación del Real Decreto-ley 16/2020, de 28 de abril, de medidas procesales y organizativas para hacer frente al COVID-19 en el ámbito de la Administración de Justicia. Recuperar la normalidad en el ámbito de la Justicia es su objetivo.

Uno de los bloques de este RDL está encaminado a impulsar la recuperación de la actividad judicial con medidas como la posibilidad de convertir, temporalmente, órganos judiciales en órganos asociados; permitir que los jueces de adscripción puedan ser asignados preferentemente a los asuntos derivados de la pandemia, o habilitar a letrados de la Administración de Justicia en prácticas para que realicen labores de sustitución y refuerzo. Estas medidas pueden ser un plan de choque para tratar de agilizar la acumulación de los procedimientos suspendidos una vez se levante el estado de alarma.

Pero ¿y después? ¿Cómo se atenderá a quienes han perdido sus puestos de trabajo? ¿Y a las empresas que tienen paralizada su actividad, o han tenido que cerrar sus negocios ante la imposibilidad de atender sus obligaciones de pago, o por dificultades en el cumplimiento de contratos, y que en un gran porcentaje acabarán en los tribunales por diferentes motivos?

Es evidente que, en situaciones como la presente, de absoluta excepcionalidad y urgencia, además de medidas paliativas como las de este RDL, es necesario recurrir de forma urgente a un sistema de resolución extrajudicial de conflictos, como es la mediación. Esta fórmula permite a los ciudadanos solucionar sus disputas llegando a acuerdos, lo que evita acudir a los tribunales.

Manifiesto por la mediación

Todas las asociaciones de mediadores y demás profesionales de la mediación acaban de presentar un manifiesto solicitando la implantación inmediata del Anteproyecto de Ley de Impulso a la Mediación, que fue aprobado por el Ejecutivo en 2019 e informado favorablemente por el CGPJ, ofreciendo de esta forma una ayuda eficaz a la congestión judicial que se va a producir. Ya en dicho anteproyecto se plantea como una de las funciones esenciales del Estado de Derecho “la garantía de la tutela judicial efectiva de los derechos de los ciudadanos”, siguiendo la Directiva 2008/52/CE del Parlamento Europeo y del Consejo, de 21 de mayo de 2008.

En esa directiva europea se recomienda el uso de la mediación como paso previo a la vía judicial, estableciendo que toda mediación tenga un efecto jurídico vinculante en el ámbito de los asuntos civiles y mercantiles. Posiblemente muchas personas y empresas desconozcan que:

♦ El procedimiento de mediación es sencillo y flexible. A él puede acceder cualquier persona física o jurídica implicada en un conflicto, tan sólo con acudir al Registro de Mediadores del Ministerio de Justicia, donde estamos inscritos los mediadores profesionales que cumplimos los requisitos exigidos por la ley.

♦ La norma establece aquellos requisitos imprescindibles para dar validez al acuerdo que las partes puedan alcanzar. Al contrario que en el arbitraje, donde el laudo arbitral no es recurrible, en la mediación, en caso de no llegarse a acuerdo, sigue abierta el recurso a los tribunales.

♦ El título V de la Ley 5/2012 de Mediación establece el procedimiento de ejecución de los acuerdos, ajustándose al Derecho español para cual solo se requerirá su elevación a escritura pública como condición necesaria para su consideración como título ejecutivo.

Nuestra experiencia en Acordemos nos confirma que, en el ámbito de la empresa, la resolución de los conflictos a través de la mediación siempre es más eficaz y económica que la vía judicial. Sin duda, en estos momentos de emergencia nacional, esta medida extrajudicial cobra un mayor sentido si cabe. Los autónomos, empresarios, familias empresarias, franquicias y franquiciados necesitan resolver su situación de forma acordada para poder recuperar su actividad a la mayor brevedad. No pueden esperar dos o tres años a que se vea su caso. Para muchos de ellos, posiblemente, su situación habrá empeorado de tal manera en ese momento que ya no necesiten una solución.

Las asesorías jurídicas y bufetes de abogados tienen la gran oportunidad de ofrecer a sus clientes una salida rápida y eficaz, a fin de resolver los asuntos que éstos les han encomendado. En este momento, y como siempre, la mediación ofrece de una forma ágil, transparente y profesional, la intervención de un mediador independiente y neutral que, siguiendo el procedimiento de la Ley 5/2012, de 6 de julio, de mediación en asuntos civiles y mercantiles, facilite a las partes en conflicto, acompañados de sus asesores jurídicos si lo desean, la negociación del asunto en disputa. El fin último es alcanzar un acuerdo, un objetivo que comparten las partes del conflicto, reclamante y reclamado. Ambos necesitan superar esta difícil situación económica. Y si acudir a los tribunales siempre ha sido caro y lento, en estos momentos puede ser además ineficaz.

Jorge Miralles Andress

Mediador empresarial / Economista

Reglas de juego en la empresa familiar: la mediación facilita el acuerdo

Sun, 08 Nov 2020 18:12:18 GMT

Las empresas familiares para conseguir su propósito de continuidad y crecimiento en el tiempo, tienen que tomar la decisión de plantearse, en algún momento de su vida, cómo van a ser en el futuro, las relaciones entre los miembros de la familia y de plantearse una estructuración, lo más formal posible, de estas relaciones.

Es necesario que la familia vincule la planificación estratégica de la empresa y la planificación estratégica de la familia. Aunque estos planes son diferentes, uno está influenciado por el otro y no deben considerarse como independientes, al contrario, deben verse como complementarios, proveyéndose de fuerza mutuamente. Para ello, la empresa requiere que los miembros de la familia determinen el grado de compromiso para con la empresa. Debemos recordar que a medida que aumenta el número de miembros de la familia también hay más opiniones e ideas y esto dificulta el manejo si no contamos con un profesional mediador que facilite las condiciones para establecer el rumbo que todos deberán seguir.

Debemos entender que la empresa familiar está compuesta por una serie de sistemas: propiedad-empresa-familia, con intereses y necesidades a veces diferentes, el papel de la mediación precisamente es facilitar el desarrollo de unas reglas de juego que logren un equilibrio entre dichos sistemas regulando las relaciones entre éstos. En ocasiones esta relación se plantea por escrito en forma de lo que en la literatura se conoce como Protocolo familiar.

Hablar de reglas es hablar de claridad y transparencia en las relaciones entre la familia y la organización, para lo cual el mediador colabora favoreciendo que el orden, serenidad, prudencia, generen posibilidades de entendimiento tratando de evitar por otro lado la dosis de ambigüedad que desgasta, desmotiva y acaba con los miembros talentosos del negocio de una empresa familiar.

Es fundamental por otro lado que todos los miembros de la familia que, de alguna manera, se relacionen con la empresa conozcan por lo menos las cuestiones fundamentales de su organización y lo que se espera de ellos. En la medida que las reglas sean claras para todos y se reduzca la ambigüedad de los planes del fundador o líder, los miembros de estas organizaciones se sentirán más seguros y también disminuirán las luchas interiores por el control.

Uno de los grandes retos empresariales es encontrar los espacios para el diálogo constructivo entre los socios y los miembros de la familia legítimamente interesados en la empresa. El mediador a través de sus sistemas de resolución de conflictos, facilita que los miembros de la familia que participan del proyecto empresarial, resuelvan sus diferencias y encuentren juntos los acuerdos que permitirán establecer políticas claras y ámbitos de acción para todos dentro y fuera de la organización. Este reto es quizás la prioridad más urgente de una empresa familiar.

Jorge Miralles Andress

Mediador empresarial / Economista

Mediando entre socios

Sun, 08 Nov 2020 18:08:29 GMT

La principal causa de mortandad de las empresas son las desavenencias entre socios que en periodos de dificultad afloran con mayor virulencia. En esos momentos es importante mantener la cabeza fría y los ojos puestos en los resultados. Recordar el compromiso adquirido con esa otra persona y valorar el esfuerzo realizado hasta ese momento. No tirarlo todo por la borda ante el primer obstáculo.

Ejemplos de las difíciles relaciones que en ocasiones se mantienen los socios y a la vez compañeros de trabajo, se producen por celos profesionales, conflictos de intereses, guerras de poder o viejas rencillas que provocan que los pares no siempre vean en su colega a un aliado.

Es esencial por tanto aclarar de antemano que se espera de cada uno de los socios, definir las responsabilidades y valorar las aportaciones respectivas. Establecer normas y líneas de actuación claras para evitar que uno se inmiscuya en el trabajo del otro.

Precisamente, una de las relaciones laborales más estrechas y delicadas es la que forman los socios de una empresa. Muchos de estos problemas parten de la dificultad para relacionarse de una forma efectiva y saludable. No es costumbre que nos enseñen cosas tan elementales como comunicarnos sin hacer daño, pensar de forma crético-constructiva o resolver problemas con agilidad y visión de perspectiva, por ello es necesaria en ocasiones la intervención de un mediador profesional

Pues bien, para prevenir cualquier imprevisto que pudiera surgir durante la vida del negocio creado en común, así como para regular de forma eficaz el funcionamiento del mismo, es recomendable la utilización de una herramienta legal que, sin lugar a dudas, consideramos muy práctica y tremendamente eficaz, y que, en la mayoría de los casos, solucionan situaciones problemáticas que por la rigidez y por la limitación de los estatutos sociales, no pueden ser incluidos en éstos. Nos referimos al denominado “Acuerdo o Pacto de Socios”.

En la elaboración del Pacto de Socios donde se recogen aquellos aspectos del funcionamiento de la sociedad y de las necesidades organizativas de sus partícipes la colaboración de un mediador profesional, permitirá que la comunicación entre los socios fluya de forma positiva, salvando los obstáculos que se suelen producir, y favoreciendo la generación de opciones necesarias para desbloquear las situaciones que se producen en cualquier proceso negociador.

En el Pacto de Socios, al ser un acuerdo privado suscrito entre partes, el mediador va a facilitar un instrumento de regulación totalmente flexible y dispositivo, en el cual se permitirá incluir normas y pautas de funcionamiento que pueden regular, entre otros, la sindicación y el régimen de transmisión de las participaciones/acciones de la sociedad, el régimen de mayorías para la adopción de los acuerdos sociales, las obligaciones de financiación de la sociedad, y también un aspecto preventivo muy importante como es el establecimiento de protocolos de resolución de conflictos entre socios, en virtud de los cuales se prevea el uso previo de la mediación como alternativa de resolución de los mismos a la vía judicial.

Por todo lo dicho, entendemos que cualquier nuevo negocio que se vaya a crear o aquel que ya se encuentre en funcionamiento, debe tener suscrito un Pacto de Socios en el que se recojan todas aquellas normas y pactos imprescindibles para un correcto funcionamiento de la sociedad y la inclusión de la mediación como herramienta fundamental para solucionar los posibles conflictos futuros que se puedan producir. Los socios que disponen de este “Pacto”, están poniendo los cimientos que les puede permitir alcanzar el éxito empresarial.

Jorge Miralles Andress

Mediador empresarial / Economista

Importante papel del abogado en una mediación empresarial

Sun, 08 Nov 2020 18:02:41 GMT

En muchas ocasiones nos hemos encontrado con que las empresas que acuden a mediación vienen acompañadas de sus asesorías jurídicas. La ley de mediación contempla la posibilidad que en un proceso pueden participar tanto las partes directamente afectadas acudiendo solas, o bien acompañadas por sus abogados.

En estos casos en que la empresa participa acompañada de sus abogados, comprobamos como se van superando ciertos prejuicios que, a veces, se tienen sobre la mediación. Cambia la visión existente entre abogados y mediadores, pasando de considerarse como competidores, a sentirse más bien colaboradores, ya que aunque las funciones que les corresponden desempeñar a lo largo de la mediación son distintas, contribuyen al enriquecimiento del proceso y al objetivo común de beneficiar fundamentalmente a los mediados.

Pero antes de analizar el importante papel del abogado, hay que reconocer que existe cierta confusión, muchos abogados tienen la sensación de que ya están realizando la función de mediador. Es cierto que los abogados están acostumbrados a negociar, intentan conciliar y buscar un acuerdo antes de acudir a la vía judicial o ya iniciado el procedimiento, pero no por ello se puede afirmar que estén realizando la función de mediación. Los abogados actúan como negociadores de una parte, intercambiando propuestas con los abogados de la otra, y con el fin de evitar el proceso contencioso, intentan fuera del contexto judicial resolver la situación, pero nunca podrán actuar a la vez de una forma neutral e imparcial con la otra parte, puesto que están obligados a defender la posición de su cliente.

Reconociendo los buenos oficios que realizan los abogados, no cabe confundirla con la función del mediador que es diferente. Cuando el abogado, tras iniciar un proceso de negociación, ésta queda bloqueada por los motivos que fuera, y no se consigue alcanzar un acuerdo, los mediadores como profesionales independientes y neutrales, estamos en condición de facilitar a las partes, asesoradas por sus abogados, a encontrar una solución pactada a través de nuestra metodología.

Por tanto, el abogado, consciente del valor que puede aportar la mediación en la resolución del conflicto de su cliente, será la persona de confianza de la empresa que prescriba acudir a este procedimiento, desempeñando un importante papel en cada una de las fases de la mediación: antes, durante y después de concluido el proceso.

Los abogados, asesores de la empresa, son los indicados para sopesar las circunstancias personales, económicas y sociales de su cliente y de la contraparte, valorando la posibilidad de derivar a mediación, para llegar a la resolución del conflicto. Cuando es importante o necesario mantener la relación profesional o comercial con la otra parte en conflicto, la mediación es el procedimiento idóneo, muy especialmente si las partes en conflicto tienen varios contratos que las ligan, y solo uno de ellos es objeto del desacuerdo.

Aprovechar el momento en que el procedimiento judicial no se ha iniciado todavía, ya saben los abogados lo importante que es, ya que en principio suele significar, que el conflicto no ha escalado totalmente, situación que puede facilitar el camino para el acuerdo. Una vez que el abogado, de común acuerdo con su cliente, haya decidido utilizar la vía de la mediación para resolver el conflicto el siguiente paso será comunicar a la otra parte la voluntad de acudir a mediación. En algunos casos nos podemos encontrar con la resistencia de la otra parte, bien por su desconocimiento sobre mediación, desconfianza de cualquier propuesta que provenga de la parte contraria, o simplemente por ser la otra parte poco razonable o colaborativa. Cualquiera que sea la razón de la resistencia, la intervención de los abogados facilita el camino para ponerse de acuerdo en iniciar la mediación, siempre más fácil que si lo intentan directamente entre ellas, las partes afectadas.

Precisamente para evitar estas reticencias o dudas que puedan surgir respecto a iniciar el proceso de mediación, siempre recomendamos incluir en todo tipo de acuerdo y contrato, una cláusula de remisión a mediación en caso de desacuerdo con el contenido del documento, para que se aplique antes de iniciar cualquier procedimiento judicial.

En el caso de que estuviera iniciado el procedimiento judicial y el Juez recomendara, ya que no puede obligar, a las partes a acudir a una Sesión Informativa sobre mediación, la labor del abogado será exactamente igual que la descrita anteriormente, haciendo saber a su cliente su valoración sobre la conveniencia de acudir a mediación, ya que conoce que si se inicia una mediación estando en curso un proceso judicial, las partes de común acuerdo podrán solicitar su suspensión de conformidad con lo dispuesto en la legislación procesal.

El papel del abogado a lo largo del proceso de mediación también es importante porque su cliente se va a sentir arropado en un proceso, que por lo general desconoce, y puede necesitar aclarar las dudas que le puedan surgir. No obstante, el acompañamiento del abogado no implica necesariamente que tenga que asistir a las sesiones de mediación, que será una cuestión a decidir entre mediador y las partes, pero si el abogado finalmente asiste a las sesiones de mediación, facilita mucho el proceso si deja el protagonismo de la participación, en manos de su cliente, es el quien debe contar los hechos o los daños sufridos, sus demandas, cómo se siente…respetando el papel a desempeñar por las partes y por el mediador, responsable último, de la dirección del proceso.

Teniendo en cuenta que como mediadores en ningún caso podemos asesorar a las partes en cuestiones jurídicas, en la fase final de la mediación, el abogado cobra un papel relevante asesorando a su cliente sobre la adecuación a la legalidad vigente del acuerdo, sus consecuencias, sobre las obligaciones que se adquieren, así como otros aspectos no menos importantes, como las repercusiones sobre los ámbitos fiscales o mercantiles.

Aunque seamos nosotros como mediadores, lo que informemos a las partes sobre la posibilidad de dotar al acuerdo de fuerza ejecutiva, es importante la información por parte del abogado a su cliente sobre los modos posibles de adquirir la fuerza ejecutiva, bien mediante la elevación a escritura pública o si el acuerdo de mediación se hubiese alcanzado, ya iniciado un procedimiento judicial, pidiendo una de las partes la homologación judicial del acuerdo para que el juzgador, previa audiencia de la otra parte, realice dicha homologación una vez verificada la legalidad del pacto

Podemos concluir con la opinión de Fernando Bejerano, abogado experto, director de Mediaicam, que manifiesta que la mediación no sólo es una herramienta útil, sino que “supone un valor añadido para los abogados que no implica un menor número de asuntos tramitados y una disminución de ingresos sino una nueva estrategia en beneficio de sus clientes que volverán a solicitar de nuevo sus servicios en pro de una resolución rápida efectiva y adecuada a sus necesidades.

Por tanto, estamos convencidos que, si la empresa desea estar acompañada por su asesoría o su abogado, estando estos, implicados en el desarrollo de la mediación empresarial, se consigue alinear todos los intereses de las partes que intervienen en el proceso, sin menoscabo del prestigio de dichos profesionales, sino todo lo contrario, en tanto en cuanto, participan en un sistema de resolución que facilita alcanzar un acuerdo pactado y satisfactorio para todas las partes.

Jorge Miralles Andress

Mediador empresarial / Economista

El "Conflict Management", una eficaz herramienta en la empresa

Sun, 08 Nov 2020 17:57:23 GMT

Publicado en Ceu Alumni

20.05.19

Muchas son las personas que huyen de los conflictos. Les resultan violentísimos. Tenemos una imagen negativa de los conflictos porque con toda probabilidad, en el pasado, se gestionaron de forma incorrecta, con agresividad, con reproches y con daño emocional.

Y el solo hecho de pensar en repetir una escena similar, nos lleva a evitarlos. Pero el conflicto no es más que una diferencia de opiniones, de intereses o de posturas frente a una situación. Si aprendemos a gestionarlos tenemos mucho que ganar.

El conflicto en el lugar de trabajo puede ser inevitable, ya que los empleados tienen diferentes personalidades, objetivos y opiniones, puede haber desacuerdo entre socios, con clientes o proveedores. ¿Hay una manera correcta de manejar el conflicto? ¿Cuáles son los efectos de la mala gestión de conflictos?

Aprender a manejar el conflicto de manera eficiente es una habilidad necesaria para cualquier persona y más para aquellas que vayan a desempeñar una responsabilidad en la empresa.

Como mediador profesional, de mi experiencia en la resolución de conflictos, he extraído una serie de elementos, que considero interesante tener en cuenta a la hora de enfrentarnos a un conflicto de difícil solución:

En primer lugar, es importante identificar la fuente del conflicto. Cuanta más información tengamos sobre la causa última del conflicto, más fácilmente podremos resolverlo. Para obtener la información que necesitamos, hay que aplicar la “escucha activa”, realizando una serie de preguntas que nos ayuden a identificar la causa o causas.

En segundo lugar, mirar más allá del incidente. A menudo, no es la situación actual la generadora del problema, “ahora es cuando aparecen los gritos”, puede ser que la fuente del conflicto fuera un problema menor que ocurrió hace meses, que ha ido escalando por no abordarse en su momento y va creando una situación de estrés hasta el punto en que ha desembocado en un ataque personal entre las partes.

Una vez que tenemos información sobre el origen del conflicto, el siguiente paso es lograr identificar cómo podría cambiarse la situación. Hay que generar opciones que permitan encontrar una solución al problema. Para ello es importante mantener una mente abierta a las distintas propuestas que puedan surgir, incluso aquellas que inicialmente puedan parecer disparatadas.

En cuarto lugar, trataremos en identificar y seleccionar aquellas opciones que pueden contar con el mayor apoyo de las partes, incluidas las que puedan reportar mayores beneficios para la organización. En muchas ocasiones los problemas dentro de la empresa están repercutiendo en la propia organización, y por tanto conviene no olvidar este componente de cara a la solución definitiva.

Por último, los acuerdos deben ser realistas y sostenibles, acuerdos que presenten una alta posibilidad de mantenerse en el futuro. Para que lo acuerdos sea eficientes y duraderos, necesitan basarse en soluciones compartidas, en las que todas las partes salgan ganando.

Tras el proceso de búsqueda del punto de acuerdo, es importante hacerse preguntas como “¿Qué planes de acción se van a poner en práctica para evitar que surjan conflictos en el futuro?” y “¿Qué se hará si cuando surjan los problemas en el futuro?”.

No todos disponemos de las habilidades y herramientas necesarias para lidiar con las diferencias, reducir tensiones, encauzar diálogos y llegar a acuerdos.

Ahora bien, estas competencias pueden aprenderse, entrenarse y convertirnos así en adecuados gestores en este campo.

Una de las primeras medidas a tomar, por tanto, es promover la formación en gestión de conflictos como una de las principales capacitaciones que deberían adquirir todas las personas que vayan a tener una responsabilidad en una empresa.

En segundo lugar, llegados al caso de que un conflicto se encuentre bloqueado, antes de abandonar la búsqueda de una solución o acudir a la vía judicial, cara y lenta, procede acudir a un mediador profesional, que facilite el acuerdo.

Por último y en base a nuestra experiencia, comprobamos que aquellas personas que tienen formación en resolución de conflictos, no solo consiguen evitar en muchos casos la escalada de estas situaciones, sino que, tienen una actuación más eficaz ya que están acostumbradas a participar en procesos de búsqueda del acuerdo.

Jorge Miralles Andress

Mediador empresarial / Economista

Recomendaciones para afrontar un conflicto en la empresa

Sun, 08 Nov 2020 17:38:23 GMT

C omo los conflictos forman una parte ineludible de la vida, también es natural que produzcan en el ámbito empresarial, por tanto, la pregunta que me debo hacer es ¿Cómo gestionar el conflicto cuando suceda?

En general, las condiciones que se producen en los conflictos dentro y entre empresas, como las asimetrías de poder, la ansiedad que genera una disputa y los diferentes intereses y necesidades existentes, dificultan abordar los problemas que suponen resolver un desacuerdo, pero hay algunas recomendaciones que nos pueden ayudar.

Las emociones negativas son el pegamento que mantiene unido un conflicto, y demuestran el poder y la fuerza que pueden tener estas emociones en cualquier disputa. Una de las formas más simples y efectivas de controlar las emociones es ponerles etiqueta. Si etiquetamos una emoción, en contraste con intentar suprimirla o dejarse llevar por ella, conseguiremos reducir su intensidad. Nombrarla permite recuperar la compostura, repensar el problema y tomar mejores decisiones.

Investigaciones sobre el tema indican que se mejora el control sobre las emociones, cuando somos capaces de ir más allá de decir simplemente "Me siento enfadado", concretando un poco más, como diciendo “Me siento traicionado, decepcionado, frustrado...). Para ello es necesario un cierto grado de reflexión, y como nos aconseja Susan David, nos debemos hacer la pregunta, “¿Qué es lo que realmente estoy experimentando?”

Cuando somos parte de un conflicto, desarrollamos nuestra propia narrativa de este, la llenamos de argumentos, y ponemos carga de la culpa en la parte contraria. “XXX, va a por mí, destruye todas mis aportaciones”, “YYY" tiene un ego insoportable que no me deja espacio en el equipo” … es como si fuera la narración de un cuento, que se va retroalimentando.

Es recomendable, parar un momento y pensar, ¿cómo empezó todo? El problema de seguir por aquella línea de pensamiento no es solo que a menudo no responde a la realidad, sino que también nos está afectando. El conflicto se repite una y otra vez en nuestras cabezas e intensifica nuestras emociones negativas.

Para salir de esta narrativa, es de gran ayuda que nos preguntemos, ¿Cómo puede estar influyendo en la otra parte, ciertas personas, situaciones, o circunstancias? ¿En que medida estoy influyendo yo en la escalada del conflicto? Cuando te haces estas preguntas, reconoces que hay matices en la situación, se desarrolla la tolerancia y comprensión necesaria para salir de la narrativa que hemos creado e intentar encontrar una solución.

Es curioso que en muchas ocasiones comprobamos que los conflictos son perfectamente predecibles. La persona “X” actúa, hace algo de una forma que ya conocemos, la persona “Y” reacciona como tiene costumbre, que, a su vez, recibe una nueva reacción de “X” y así sucesivamente. A veces, aunque ambas partes tienen experiencia de conflictos anteriores, y por tanto deberían recordar cómo se desarrollaron, actúan como si fuera la primera vez, y desde fuera se podría pensar que están siguiendo un guion.

En estas situaciones, con frecuencia nos fijamos más en lo que tiene que cambiar la otra persona o personas en el conflicto, que en lo que podemos hacer nosotros, que es precisamente donde tenemos más posibilidades de incidir.

Puede ocurrir que, a pesar de estas recomendaciones, nos encontremos con circunstancias en las que hemos entrado en una situación de bucle y no seamos capaces por nosotros mismos, de interrumpir el patrón de comportamiento al que estamos acostumbrados. En estas situaciones, es recomendable acudir a la ayuda exterior de un mediador profesional.

La participación del mediador profesional nos puede facilitar los cambios necesarios para: reconocer y superar las emociones negativas, transformar las narrativas del problema que hemos incorporado que nos están bloqueando, y por último establecer mecanismos de alerta, que salten cuando vemos que repetimos los comportamientos que estamos viviendo, solo generan escaladas innecesarias. Si conseguimos llegar a este punto podremos centrarnos en lo que realmente nos interesa, encontrar la salida que nos permita alcanzar un acuerdo.

Jorge Miralles Andress

Mediador empresarial / Economista

Como gestionar una negociación posicional por el mediador empresarial

Fri, 16 Oct 2020 08:28:27 GMT

Publicado en Observatorio del Trabajo

Octubre 2020

Ya en los años ochenta, de la mano de los profesores de Harvard, Roger Fisher y William Ury, se desarrollaron sistemas integrados de gestión de conflictos o disputas, denominado genéricamente como “Conflict Management”, que se apoyaba en la comprobación de que la resolución de controversias, basadas en la negociación de posiciones de temas de orden societario, laboral comercial, …., se obtenían peores resultados, que cuando se negociaba en base a los intereses y necesidades reales de las partes. En la negociación posicional, "cada parte adopta una posición, la defiende y en último caso hace concesiones para llegar a un compromiso", como describen Fisher y Ury en su obra icónica “GETTING TO YES, NEGOTIATING AGREEMENT WITHOUT GIVING IN”. Si no salimos de la situación de enfrentamiento de posiciones, no podremos alcanzar un buen acuerdo.

¿Pero, como salimos de las posiciones?

Cuando mediamos entre empresas que parten de una negociación posicional, comprobamos que sus dirigentes, suelen ser reacios a dar marcha atrás en sus planteamientos, se interesan tanto en "salvar las apariencias" que pierden de vista opciones que surgen en el proceso que podrían ser una oportunidad. Además, buscando mejorar el resultado, parten de posiciones muy extremas, suben excesivamente la apuesta por encima de sus expectativas reales, lo que ralentiza el proceso de negociación, dando lugar a menudo a una “contienda de voluntades”, perdiendo el tiempo cada parte en intentar presionar al otro para que ceda, donde la ira y el resentimiento a menudo impiden avanzar hacia el acuerdo.

Este intercambio de "deseos" puede ayudar a pasar de la negatividad retrospectiva a una reafirmación más constructiva sobre el resultado preferido. Una consulta sobre sus deseos también alienta a las personas a articular solicitudes o elaborar propuestas sobre lo que están solicitando a la otra persona. Estas situaciones ayudan a ambas partes a comprender los significados de los intereses y las demandas planteadas.

¿Qué hacen las partes cuando, tras intentarlo, no pueden llegar a un acuerdo?

Jorge Miralles Andress

Mediador empresarial / Economista

Mediación de conflictos generacionales en la Empresa Familiar

Thu, 30 Jul 2020 08:21:13 GMT

Publicado en LEGADO E FAMILIA

Julio 2020

En la empresa familiar, uno de los mayores retos es dar cabida a la savia nueva sin que esta situación se convierta en un impacto de trenes a toda velocidad.

Es importante reconocer que la creación de una empresa que surge de la iniciativa de los miembros de una familia, está influenciada por el perfil del emprendedor que lo funda. Sus tradiciones y prácticas, determinan un estilo de gestión, incluida una cultura. Cada generación representa una serie de patrones de comportamiento, actitudes, normas y valores, con sus necesidades particulares. La dificultad es combinar las necesidades respectivas, evitando la tensión entre ellas.

Los conflictos originados por las barreras generacionales, cuando surgen, dificultan la comprensión del comportamiento de los demás. La comunicación, vital en todas las situaciones interpersonales, es aún más importante cuando existe una relación entre las diferentes generaciones. Las diferentes formas de entender la marcha de la empresa es lo que genera el conflicto. Al mismo tiempo, estas diferentes formas de concebir propuestas y soluciones dan lugar a malentendidos, la falta de comprensión entre los miembros de la familia (y la empresa) mezclan razón y la emoción. La comunicación es la única forma de lograr objetivos, construir relaciones y resolver disputas.

La mediación se revela como una herramienta útil en el negocio familiar, para trabajar con las diferencias que han surgido, porque los mediadores no nos basamos en determinar quién tiene razón o quién se ha equivocado, sino en encontrar una solución que satisfaga a las partes. Nos encontramos con una delgada línea que separa el sistema familiar del sistema organizacional, pero en los dos sistemas –familia- empresa– los intereses se basan en las emociones, en los principios de lealtad, igualdad, ayuda y cuidado de sus miembros. Los conflictos en las empresas familiares, se les considera una amenaza contra la armonía familiar; para mantener la unidad, generalmente los miembros de la familia empresaria buscan alternativas para que no se desarrollen y mucho menos salgan a la luz las disputas, se evita así la expresión abierta de los sentimientos y pensamientos.

Parte de los conflictos generacionales provienen de un problema de reconocimiento tanto de padres como de hijos. Los padres esperan ser reconocidos por su experiencia, su tiempo, sus logros y beneficios dados a sus hijos, mientras que los hijos esperan ser reconocidos por sus habilidades, su capacitación, su disposición y compromiso para la continuidad del negocio. Es necesario que los hijos acepten el desafío de superar las “pruebas” de competencia y mérito; mientras que los padres se enfrentan a “pruebas” de confianza y reconocimiento.

Sin embargo, las relaciones intergeneracionales suelen estar basadas en procesos de comunicación que no facilitan la expresión real de sentimientos, emociones, deseos o expectativas, y enmascaran una serie de no conformidades, ambivalencias e incertidumbres que abiertamente no salen al descubierto. Desde la mediación, podemos lograr un nivel de reconocimiento mutuo que nos permita abordar una solución a los desacuerdos.

Por lo tanto, puesto que no se trata de un problema técnico, sino un problema relacionado con valores, expectativas y opiniones en el contexto de las relaciones subjetivas, a través de la mediación analizamos cómo se establecen las relaciones y conflictos entre las diferentes generaciones de la empresa familiar, identificando estrategias que no son evidentes, y que por lo común permanecen inconscientes.

Según hemos visto, podemos resumir algunos factores que explican los conflictos intergeneracionales:

Los roles de cada grupo de generación son claros en cada espacio; sin embargo, no es fácil identificar claramente dónde termina y empieza cada uno, pues no están asociados únicamente con la empresa o la familia.

Con frecuencia los representantes de la primera generación pretenden que sus herederos asuman la gestión de la empresa de la misma forma que ellos lo hacen, lo que hace que la individualidad sea más difícil.

Cuando existe una tendencia a mantener un culto a la figura del fundador, sus valores y prácticas de gestión, dificulta que otras generaciones actúen de manera diferente o puedan introducir cambios en la empresa que satisfagan las nuevas circunstancias del mundo empresarial.

A menudo nos preguntan en que momento del conflicto generacional, nuestra intervención como mediadores podría implementarse, y nuestra recomendación siempre es: en cuanto aparezcan los primeros síntomas de un conflicto, y se compruebe que se está enquistando y sube la tensión. Es preferible, cuanto antes, evitar que el conflicto se extienda entre todos los miembros y afecte la relación familiar en el lugar de trabajo. A través de la mediación, podemos fomentar las relaciones para facilitar la integración y la convivencia entre diferentes generaciones de miembros de la familia, que permita la continuidad del proyecto de la empresa familiar.

Jorge Miralles Andress

Mediador empresarial / Economista

Cómo asegurar las relaciones entre socios

Thu, 12 Dec 2019 09:03:51 GMT

Publicad o en CEU Blog

Diciembre 2019

En la etapa inicial de una empresa existe un alto grado de ilusión, empuje y ganas de sacar adelante la empresa. En este ambiente de optimismo no se suele prever situaciones difíciles que el día a día empresarial va a traer, ni se plantean de forma previa, como resolver estas situaciones y como actuaran los socios ante unas determinadas circunstancias.

Tenemos numerosos ejemplos en que las difíciles relaciones entre socios ponen en peligro la continuidad de la empresa, por una inadecuada gestión de sus desavenencias, sea por celos profesionales, conflictos de intereses, guerras de poder o viejas rencillas que provocan que los pares no siempre vean en su colega a un aliado. En esos momentos es importante mantener la cabeza fría y los ojos puestos en los resultados. Recordar el compromiso adquirido entre los socios y valorar el esfuerzo realizado hasta ese momento. No tirarlo todo por la borda ante el primer obstáculo.

SociosEs esencial aclarar de antemano que se espera de cada uno de los socios, definir las responsabilidades y valorar las aportaciones respectivas. Establecer normas y líneas de actuación claras para evitar que uno se inmiscuya en el trabajo del otro.

Muchos de estos problemas parten de la dificultad para relacionarse de una forma efectiva y saludable. No es costumbre que nos enseñen cosas tan elementales como comunicarnos sin hacer daño, pensar de forma crítico-constructiva o resolver problemas con agilidad y visión de perspectiva. En los talleres que hemos impartido invitados por CEU Alumni, hemos compartido precisamente, las técnicas necesarias para gestionar desacuerdos y disputas dentro de la empresa, de una forma positiva, que mantenga las relaciones profesionales y resuelva de forma eficaz los conflictos.

Acuerdo sociosPero además de la necesaria formación en técnicas de gestión de conflictos, para prevenir cualquier imprevisto que pudiera surgir durante la vida del negocio, es recomendable disponer de una herramienta legal que, sin lugar a duda, consideramos muy práctica y tremendamente eficaz, y que, en la mayoría de los casos, solucionan situaciones problemáticas que por la rigidez y por la limitación de los estatutos sociales, no pueden ser incluidos en éstos. Nos referimos al denominado “Acuerdo o Pacto de Socios”.

PACTO DE SOCIOS

Para la elaboración del Pacto de Socios, desde nuestra propia metodología, recomendamos partir de una hoja en blanco, donde se recoja la visión de funcionamiento de la sociedad y de las necesidades organizativas de sus partícipes, que a priori les interesa o preocupa, como: ¿Y si uno de los socios administradores se desentiende de la gestión empresarial? ¿Y si los socios dejan de estar alineados en cuanto a la estrategia? ¿Y si fallece uno de los socios? ¿Y si llega un comprador?...

Es imposible cerrar todas las puertas, pero existen muchas situaciones que pueden regularse fácil y adecuadamente mediante cláusulas desarrolladas en un Pacto de Socios. Estamos hablando de situaciones como la forma de administrar la empresa, la composición de los órganos de dirección, la remuneración de los socios administradores, la política de dividendos, la toma de decisiones estratégicas, prever la situación cuando un socio abandona el proyecto, regular las aportaciones de cada socio en tiempo y dinero, resolver las situaciones de crisis, etc.

Para elaborar un Pacto de Socios viable, es aconsejable que los socios dediquen todo el tiempo que sea necesario, y sobre todo busquen el acompañamiento de un profesional ajeno a la empresa, independiente y neutral que facilite la comunicación entre ellos, que les permita articular de forma adecuada el máximo de necesidades propias y de la empresa, y les pueda aportar todas aquellas cuestiones que por su experiencia profesional puedan complementar el acuerdo.

Es difícil anteponer los intereses de la sociedad a los propios, pero la experiencia nos dice que una pelea entre socios causa tanto daño que hace que todos pierdan. Cuidar estas situaciones desde el principio ahorra mucho tiempo, dinero y también muchos disgustos. A la vista de todo lo anterior, podemos concluir que el Pacto de Socios es una herramienta imprescindible para regular las diversas y cada vez más complejas relaciones que se plantean en el marco de los proyectos empresariales y facilitar una solución a eventuales conflictos que pudieran surgir en su desarrollo.

Jorge Miralles Andress

Mediador empresarial / Eonomista

Como evitar que la pérdida de confianza en la empresa familiar afecte al legado del fundador

Tue, 03 Sep 2019 07:57:55 GMT

Publicado en LEGADO E FAMILIA

Septiembre 2019

La confianza es un activo tangible en cualquier grupo u organización. Impacta, consolida y define la calidad de toda relación interpersonal y proyecto organizacional. Por tanto, la confianza entre los miembros de la familia empresaria favorece los flujos de información, la transparencia, la comunicación y la colaboración, generando un impacto positivo sobre la gobernanza de la empresa familiar. Por el contrario, sabemos que muchas empresas de origen familiar, que fueron adquiridas por corporaciones de mayor tamaño, el motivo principal que determinó su adquisición fue por motivos de desconfianza entre la familia empresaria.

“Puedes tener todos los datos y las cifras, todas las pruebas de apoyo…pero sí no

dispones de confianza no llegas a ninguna parte”

La desconfianza se genera a partir de expectativas negativas. Cuando una persona desconfía de otra, es porque asume que las acciones del otro individuo le traerán

consecuencias negativas, luego, debemos cuidar una serie de aspectos como:

Promover la transparencia y facilitar toda la información importante

Evitar las verdades a medias, las versiones diferentes, los rumores, o la mentira.

Hay que reconocer que en las empresas familiares hay una serie de peculiaridades que

inciden en el gobierno corporativo, como es el control que ejerce la familia

tanto sobre las decisiones a corto y largo plazo, así como un deseo de que el

control siga siendo ejercido por las sucesivas generaciones familiares. Otro

elemento para considerar es la estructura de propiedad de la empresa familiar,

cuando la concentración de la propiedad es alta, puede dar lugar a que los

accionistas familiares minoritarios persigan sus propios intereses, lo que

conduce a diferencias de alineación entre los distintos intereses de la familia

empresaria con los generales.

Las decisiones sobre expansión, crecimiento, internacionalización, formación,

innovación están en gran medida ligadas a dos realidades, la familia y la

empresa, que conviven y que necesitan coordinarse a través de las diferentes

normas, principios, órganos y procedimientos que constituyen el gobierno

corporativo.

Estos componentes que acabamos de contemplar van a impactar directamente en la empresa familiar, y pueden ser fuente de motivos de confianza o desconfianza, factores

determinantes del grado de compromiso y unión que la familia empresaria profese

hacia la organización, y por tanto pieza estratégica para su buena gobernanza.

“Si no existe confianza entre los familiares, va a ser muy difícil

ponerse de acuerdo respecto al objetivo de la familia en la empresa. No

existirá un sueño compartido”.

Es muy recomendable disponer de procedimientos como los protocolos familiares, reglamentos del consejo de familia o códigos de conducta, diseñados con objeto de

garantizar la gobernanza de la empresa familiar, reconociendo entre otros

factores los roles de los actores implicados, tanto de la familia con

participación accionarial implicada en la gestión, como de aquellos familiares

que son simples inversores, así como de los directivos sin vínculo familiar.

Sin embargo, hay que reconocer estos procedimientos y reglas fallan cuando falta la

confianza. Lo vemos de manera especial en situaciones como la sucesión y

preparación de las nuevas generaciones, la gestión del patrimonio familiar y cuando

surgen discrepancias sobre los objetivos de la empresa familiar. Cuando la

confianza falla, el conflicto aparece. En estas circunstancias aquellos

procedimientos que disponen de cláusula de resolución de conflictos permiten

que las familias empresarias tengan preestablecido un camino de salida para el

problema.

Las empresas familiares que nos llegan con una situación donde existe un ambiente de

desconfianza, presentan un deterioro de las relaciones personales importante,

una disminución o ausencia del flujo de comunicación, falta de colaboración

entre sus componentes, así como un claro predominio de los intereses

personales. En estas circunstancias especiales, reconvertir esta situación de

desconfianza es difícil si la familia no cuenta con ayuda externa.

A través de nuestro trabajo como mediadores profesionales, facilitamos el restablecimiento de la confianza entre los miembros de la familia empresaria, con el fin de recuperar el flujo de información necesario para afrontar los problemas que se presentan.

Al eliminar el temor a las críticas por parte de los componentes familiares,

conseguimos enfocar la atención hacia lo que es importante, la búsqueda de

alternativas de solución, en lugar de gastar energías en discusiones

infructuosas y sospechas acerca de los motivos o intereses ocultos por parte de

los demás.

Para este trabajo tenemos en cuenta la dinámica de la propia empresa familiar dependiendo si es de tipo: patriarcal/matriarcal, consensual o conflictiva. No cabe duda de que las denominadas empresas familiares de tipo consensual, basadas en la

confianza y la comunicación como elementos básicos, nos permiten establecer una

discusión abierta de los problemas y llegar a acuerdos que se aceptan gracias a

la confianza que prevalece entre la familia empresaria.

La afirmación (Gallo, 2002) de que muchas de “las empresas familiares que fracasan se caracterizan por la existencia de un alto grado de desconfianza debido a conductas percibidas como injustas o influenciadas por intereses ocultos, inadecuados procesos de comunicación y una escasa disposición a apoyar o ser apoyado por los demás”, resume los peligros que entraña la falta de confianza en la empresa familiar, pero nos gustaría

acabar confirmando que por nuestra experiencia, las familias empresarias que solicitan

ayuda cuando se les presenta una situación difícil de desconfianza y están

dispuestas a compartir la información que conocen sobre lo que les sucede, superan

las dificultades, mejoran su gobernanza y aseguran el legado de su empresa

familiar.

Jorge Miralles Andress

Mediador empresarial / Economista

¿Por qué emplear la mediación para resolver los conflictos laborales?

Wed, 25 Oct 2017 07:44:46 GMT

Publicado en fororecursoshumanos.com

Octubre 2017

En España según el CGPJ, se presentaron más 300.000 asuntos en los Juzgados de lo Social a lo largo de 2016, en la misma línea que los años anteriores. Teniendo en cuenta que, según los datos del Ministerio de Economía, en 2017 las empresas con plantilla no llegan a un millón trescientas mil, podríamos concluir que 1 de cada 4 empresas en España, verán sus conflictos laborales en los tribunales.

A la hora de valorar el coste que supone para nuestras empresas emprender un contencioso por un conflicto laboral, no solo debemos tener en cuenta, las posibles tasas y los costes de la asesoría jurídica, las necesarias sustituciones, etc. ¿Tenemos en cuenta los costes intangibles que genera tener un conflicto abierto a la espera de su resolución, que como sabemos no aparecen registrados en ninguna cuenta de explotación?

Según los últimos datos procedentes del Banco Mundial y del Parlamento Europeo, el coste de los procedimientos de mediación supone para las empresas un 78% de ahorro en comparación con los procesos judiciales. Y a todo ello se une un plazo extraordinariamente menor a la hora de alcanzar un acuerdo. Se estima que el plazo medio de los procedimientos judiciales en España es de 500 días, frente a sólo 50 de la mediación.

La importancia numérica de los conflictos laborales a lo largo del año, unida a los costes de diversa índole que presentan, nos está indicando que es necesaria una profunda transformación del entorno de las organizaciones, que requiere también una importante adaptación de éstas, así como de las relaciones entre las distintas partes que las constituyen. Esta transformación pasa por un cambio de cultura organizacional en el que juegan un importante papel las prácticas de gestión del conflicto, tanto en los estilos de gestión del conflicto, como las actitudes de los negociadores

Las empresas del siglo XXI, para resolver los conflictos laborales necesitan modelos basados en ganar-ganar. La intervención de terceras partes en la resolución de conflictos laborales, un mediador profesional con experiencia en la resolución de conflictos laborales tiene una escasa tradición en nuestro país, si bien se muestra una reciente tendencia a modificar dicha situación.

En la Unión Europea la gestión de conflictos y particularmente los procedimientos de resolución alternativa de los mismos son una prioridad política tal y como se establece en el Libro Verde sobre modalidades alternativas de solución de conflictos (European Commission, 2002). Igualmente, el informe del Grupo de Alto nivel sobre las Relaciones Industriales y el Cambio en la Unión Europea (High Level Group, 2002) considera la mejora de los procedimientos no judiciales de prevención y/o solución de conflictos, como la mediación, como uno de los criterios para valorar la calidad de las relaciones laborales.

Los procedimientos de resolución alternativa ya son un componente clave para la resolución de conflictos en el ámbito laboral en todos los Estados Miembros y han mostrado su utilidad en la resolución de conflictos individuales y colectivos, en relación tanto a conflictos jurídicos como de intereses. La mediación se configura como un procedimiento muy apropiado de intervención para la resolución de conflictos y para atender las necesidades e intereses reales de las partes. De este modo, mientras que la mediación permite considerar los intereses verdaderos de las partes, otros procedimientos como el arbitraje se centran básicamente en los derechos (Ury, 1999).

Los motivos por los que en España se ha carecido de tradición en el uso de sistemas de resolución alternativa de conflictos, Salvador del Rey señala entre otras razones “por la generalizada desconfianza de las partes implicadas, en un tercero que no sea una autoridad jurídica”, que es a lo que estamos acostumbrados.

No obstante, el recurso al empleo de estas técnicas está adquiriendo una mayor importancia en nuestro país en concreto, debido fundamentalmente a que progresivamente la intervención de un tercero -el mediador- es considerado como un mecanismo de apoyo y perfeccionamiento del proceso negociador en sí y no sólo como un último recurso en circunstancias de ruptura total de dicho proceso.

Mi experiencia contrastada con otros profesionales, coincide en que la mediación permite a las partes cierto grado de libertad y de posibilidades de cooperación, que conllevan a su vez a una percepción más equitativa de los resultados y a un mayor compromiso con los acuerdos alcanzados, tal como confirma Salvador del Rey, “la mediación tiene mayor grado de legitimidad frente a las partes, en tanto que tiene su origen en un acto de voluntariedad; también su rapidez y sencillez procedimental y una mayor familiaridad del tercero respecto a las características específicas del conflicto etc”.

Alfredo Montoya, Catedrático de Derecho del Trabajo defiende que “la solución autónoma de conflictos laborales goza de un amplio reconocimiento en el Derecho Comparado y supranacional, siendo que el marco legal español vigente garantiza, y promueve dichos sistemas autónomos”

Así mismo Alfredo Montoya, confirma que los procedimientos de solución autónoma, como la mediación: “es un procedimiento extrajudicial, y por tanto no dirimidos por jueces y tribunales de justicia, pero decir que son procedimientos extrajudiciales no significa, que se opongan a la función de jueces y tribunales, sino simplemente son procedimientos jurídico-privados, previstos en la ley (ET, LJS). Son procedimientos para solucionar conflictos laborales tanto jurídicos como de intereses”.

Si además de ser conscientes de la necesidad de encontrar sistemas alternativos a la vía judicial, reconocemos la legitimidad y ventajas de la mediación, parece oportuno preguntarse, ¿en que momento procede acudir a mediación? La respuesta es clara -cuanto antes-. Si el conflicto está latente hay que PREVENIR para evitar que escale.

Si el conflicto es manifiesto, están perfectamente identificadas las partes e identificado el problema, y se comprueba que no es una simple desavenencia sino un desacuerdo real que han intentado solucionar las partes, pero que no son capaces de resolver por sí mismos, hay que acudir al proceso de mediación para RESOLVERLO.

¿Y quién puede solicitar la mediación? La Ley misma ya nos indica que puede iniciarse el proceso de común acuerdo entre las partes, donde además de tomar la decisión, habrán designado un mediador o institución de mediación, así como el lugar en el que se desarrollarán las sesiones y la lengua o lenguas de las actuaciones.

Pero también se contempla la posibilidad de que sea una de las partes la que tome la iniciativa, situación con la que nos encontramos habitualmente. En estos casos el promotor de la iniciativa se encarga de invitar a la parte contraria, al proceso de mediación, o en su caso por las dificultades de comunicación que suele existir entre ellas, se nos solicita que seamos nosotros, los mediadores, lo que realicemos la invitación al proceso de mediación.

Por último, podemos preguntarnos si todos los conflictos laborales son mediables. La respuesta es clara, son susceptibles de ir a un proceso de Mediación todas aquellas materias o derechos disponibles por las partes (art. 2 de la Ley 5/2012), siempre que lógicamente el acuerdo que se alcance no sea contrario a la ley ni al orden público y no perjudique a terceros, es decir prácticamente todos los temas que puedan ser foco de conflicto.

En la realidad empresarial nos encontramos con diferentes y variados tipos de conflictos laborales, dichos conflictos provocan en las empresas un grado de malestar que enturbia profundamente su actividad. Cuando el conflicto es insostenible nuestras empresas optan por tomar medidas legales para solventarlo, lo que genera otra serie de complicaciones que producen nuevo malestar en la empresa y que en muchos casos no consiguen extinguir el conflicto, sino agravarlo y colateralmente, además, romper relaciones a veces fundamentales para su supervivencia.

En estas circunstancias nos parece, al igual que viene ocurriendo desde hace mucho tiempo en otras economías, que las empresas españolas tienen la oportunidad de mejorar sus resultados si optan por la resolución de sus conflictos, también los laborales, acudiendo a un sistema alternativo, como es la mediación, cuyos acuerdos garantizan flexibilidad en él contenido, rapidez de resolución y economía de costes del proceso, y tienen una alta probabilidad de eficacia y cumplimiento, puesto que están basados en la metodología ganar-ganar.

Jorge Miralles Andress

Reglas de juego en la empresa familiar

Wed, 30 Sep 2015 16:51:50 GMT

Jorge Miralles