La mediación ofrece un camino alternativo hacia soluciones consensuadas sin importar la etapa procesal en la que se encuentre el caso.

Es importante en una negociación empresarial, identificar cuál método de mediación, referido como "MASC" -medios adecuados para la solución de conflictos-, resulta ser el más conveniente.

Si bien es cierto que los conflictos societarios pueden ser muy difíciles de resolver, la mediación puede ser una buena opción para llegar a una solución sin tener que recurrir a un juicio.

¿Se han parado a pensar que realmente la mediación es una gran oportunidad? Una oportunidad de terminar un conflicto sin entrar en un litigio largo y costoso. Una oportunidad de preservar, e incluso intensificar relaciones mercantiles, en vez de destruirlas.

Estamos acostumbrados en las negociaciones empresariales tradicionales, que una mayoría de los negociadores, temerosos de resultar perjudicados si revelan demasiada información, mantienen sus hechos y preferencias en secreto. Por otro lado, las teorías modernas de la negociación “win-win”, sobre las que se basa la mediación, aconseja cooperar siempre que sea posible, ya que solo revelando información se puede llegar a conseguir un resultado de máximo valor. En esta disyuntiva de cuándo y cuanta información revelar, posiblemente los negociadores se detengan a considerar los posibles beneficios y costes de revelar la: Información sobre hechos, bienes y servicios pasados. Información que puede estar sujeta a diferentes interpretaciones, pro ser simples opiniones, incluso estudios fundados, como el valor de una empresa, predicciones como las ventas futuras de un nuevo producto, la previsión del resultado de una futura decisión judicial, etc. Información sobre las necesidades, intereses, metas, objetivos, deseos, resultados finales y precios de reserva de los propios negociadores. Pero antes o después tiene que ponerse encima de la mesa la información necesaria para resolver la disputa que pueda o deba dar lugar a un acuerdo sólido, para cual, nos encontramos con una condición necesaria: que se haya establecido un clima de confianza adecuado para la negociación. El proceso no está libre de sus dificultades. A lo largo de la mediación, puede haber negociadores que se sientan engañados sin razón, o simplemente que una visión distinta de los hechos lleve a la falsa conclusión de que la confianza se ha roto irreparablemente. Desde mi punto de vista, no es nuestra labor como mediadores profesionales, juzgar las estrategias de cada negociador, pero si es contribuir a establecer y mantener en primer lugar el marco de confianza necesario para que fluya y se mantenga la comunicación, y en segundo lugar promover que cuanto antes aparezcan los auténticos intereses y necesidades subyacentes del conflicto, condición necesaria para llegar a una mejor y más rápida solución. Jorge Miralles Andress jorge.miralles@acordemos.es

Publicado en la revista EL GRADUADO del Colegio de Graduados Sociales Leí hace poco una cita de Howard Gadlin, extraída de la publicación en “The Negotiator's Desk Reference”: “Los científicos prosperan gracias al desacuerdo, y la ciencia depende de él: el desacuerdo productivo”. Gadlin llega a la conclusión de que el objetivo de los equipos científicos en un primer momento no es tanto resolver conflictos (científicos) sino crear "las condiciones que permitan que los conflictos fueran productivos". Me pareció esta reflexión, muy ajustaba a la función que en ocasiones pueden desarrollar los directivos, mandos intermedios, jefes de equipo, empresarios, socios de las empresas y organizaciones, a la hora de intentar gestionar los conflictos en su empresa: procurar crear las condiciones para que “la resolución del desacuerdo sea productiva”. Los conflictos que surgen en el lugar de trabajo, por el reparto de tareas, de cómo se distribuyen los recursos entre departamentos, diferencias de opinión sobre cómo desarrollar el trabajo, o distintas interpretaciones sobre los resultados, puede parecer más sencillo de resolver, pero el conflicto de tareas a menudo oculta raíces profundas y más complejas de lo que parece a primera vista. De igual forma que ocurre cuando surgen las diferencias de personalidad, estilo o cuestiones de gusto, que clasificaríamos como conflictos de carácter organizacional. O los conflictos que pueden surgir de diferencias en política, religión, ética, normas u otras creencias profundamente arraigadas, disputas sobre valores en el contexto de decisiones y políticas laborales, como por ejemplo si se debe mantener relaciones con un gobierno corrupto. Lo que sí está claro, es que, en el lugar de trabajo, parece que algunos tipos de conflicto siempre nos acompañan. Si trabaja con otras personas, tarde o temprano casi inevitablemente se enfrentará la necesidad de resolver conflictos, algunos comunes. Por cierto, en todas las organizaciones. Hay estudios que sugieren, y yo personalmente lo he comprobado, que entre el 30% y el 40% de las actividades diarias de un directivo se dedican a resolver algún tipo de conflicto dentro de la empresa. Según sea la capacidad de un directivo para manejar eficazmente las disputas, puede impactar negativa o positivamente en el lugar de trabajo. Hay que reconocer que manejar los conflictos interpersonales en el lugar de trabajo puede resultar difícil, pero los conflictos en la empresa no resueltos pueden perjudicar la productividad y la retención de empleados, incurriendo en costos ocultos para la organización. Todos sabemos lo difícil que es lidiar con un problema sin que las personas se malinterpreten, apliquen estereotipos o prejuicios, y se tomen las cosas como algo personal, se enreden las discusiones y aparezcan los egos que tienden a complicar. Las personas extraen conclusiones infundadas, que luego tratan como hechos probados, tienden a ver lo que quieren ver y, de todos los hechos e información disponibles, seleccionan y se centrarán en aquellos que confirmen sus conjeturas e ignorarán o malinterpretarán aquellos que pongan en duda sus hipótesis. Por tanto, la tarea de conciliar intereses es una importante contribución de los ejecutivos, a la resolución de las disputas en la empresa, siendo conscientes de que con demasiada frecuencia la gente simplemente adopta la posición más fácil, no la mejor y que las personas acostumbramos a partir de la suposición que las posiciones de la otra persona son opuestas a las nuestras, y por tanto sus intereses también deben ser opuestos, sin tener en cuenta que para cada necesidad suele existir varias soluciones posibles, ¿No nos ha ocurrido en muchos conflictos, y por supuesto en los relacionados con la empresa, que cuando hemos realizado un examen en profundidad de los intereses subyacentes de cada parte, hemos descubierto la existencia de muchos más deseos compartidos o compatibles de lo que podríamos pensar?. Soluciones que por otra parte podían satisfacer querencias de ambas partes. Nuestros estilos de negociación como hemos comentado tendrán un impacto significativo en la forma en que gestionaremos el conflicto. Nuestras personalidades y experiencias determinarán cómo las llevamos a cabo y reaccionamos ante ellas. La prevención siempre estará en el primer lugar de las estrategias a tener presentes. Hay algunos elementos que nos pueden ayudar a comprender y trabajar mejor para evitar que el conflicto escale: Lo primero, cuando tomamos conciencia de los primeros síntomas de que la disputa va escalando, tomarse un poco de tiempo, no actuar de forma inmediata es lo recomendable. Darse tiempo para pensar y mantenerse concentrado para ayudar a las personas implicadas a disminuir la intensidad de esos sentimientos, permitiendo expresiones emocionales sin temor a represalias o castigos, que permitan ir reduciendo la carga apasionada. Practicar la comunicación directa, hablando directamente con las partes, escuchando, para intentar identificar los intereses más profundos que subyacen a las posiciones de las partes. La escucha activa implica hacer preguntas, repetir lo que se escucha para confirmar su comprensión y hacer preguntas aún más profundas destinadas a sondear preocupaciones sumergidas. Esto no siempre es fácil, escuchar requiere el esfuerzo de reprimir las ganas de interrumpir, para decir lo que te gustaría exponer. No se trata tampoco de ser “buenos oyentes”, adoptando una postura pasiva. Escuchar bien nunca puede significar ser pasivo. Tiene que ser un proceso de retroalimentación, donde parafraseando lo que ha dicho la otra persona, nos aseguremos de que hemos comprendido su exposición. Si la otra persona se siente comprendida estará más abierta a escucharnos y se sentirá involucrada en un proceso colaborativo de resolución de problemas en el que se intercambien ideas sobre posibles soluciones. Y sobre todo concentrarse en el futuro. Dedicar tiempo a refutar acusaciones pasadas no aporta nada a la búsqueda de la solución. Una vez entendido cuál es el problema podremos concentrarnos en los problemas subyacentes para encontrar la solución En ocasiones, a pesar de haberlo intentado, la realidad es que no siempre se consigue alcanzar un resultado positivo. Antes de abandonar el intento de solución, conviene tener en cuenta que puede haberse dado alguna de estas circunstancias que han podido dificultar llegar a un acuerdo: Se han podido generar unas expectativas poco realistas, donde los participantes arrancaban desde unas perspectivas exageradas sobre el resultado del proceso conciliador. Por una falta de voluntad de una o de todas las partes para participar plenamente en la búsqueda de una solución. Por falta de voluntad de las partes de estar dispuestas a abandonar sus posiciones iniciales, atrincherándose en su versión del asunto Por estar las partes ancladas en los agravios del pasado, como parte de su identidad, lo cual les hace difícil lo abandonen Y quizás la más explicable: que los afectados sientan que un directivo de la propia empresa no es la figura más adecuada para la creación de consenso sobre los temas en disputa, y más si tiene alguna relación con ella. A pesar de que el ejecutivo en cuestión haya desarrollado su mejor talante conciliador, en ocasiones es inevitable que alguna o todas las partes piensen, que pueden existir supuestas simpatías personales, intereses u obligaciones corporativas en función de su responsabilidad dentro de la empresa, que puede condicionar una necesaria neutralidad, imprescindible para facilitar la búsqueda de una solución. Entonces ¿qué pasa cuando, habiéndolo intentado, hemos tenido en cuenta todas las circunstancias antes mencionadas, pero el problema no se resuelve? o ¿Qué no se consigue el resultado que los participantes esperaban?. Si la persona directiva y las partes en conflicto sienten que lo intentaron todo, que han trabajado en los temas correctos y no han podido llegar a una resolución, pero siguen deseando encontrar una salida que evite recurrir a la vía judicial, con todo lo que ello supone, es el momento de pensar que conviene acudir a una tercera persona neutral e independiente, un mediador/a profesional que ajeno totalmente a la empresa y sin ninguna vinculación interesada, pueda facilitar gracias a su capacidad y experiencia en la gestión de los conflictos, la búsqueda de una solución a esa disputa no resuelta. Jorge Miralles Andress 📭 jorge.miralles@acordemos.es

Muchas personas convierten los conflictos en un tira y afloja, que en términos económicos significa que puedo obtener el 100% del pastel, 0% o una parte. Pero que al final el total de lo que ambos recibimos de nuestra resolución siempre suma 100. Si hablamos de competir , significa, yo obtengo lo que quiero, pero tú no obtienes lo que quieres. Acomodarse es todo contario, la otra parte satisface todas sus necesidades, pero yo no satisfago las mías. O buscar un compromiso , donde cada uno de nosotros obtiene solo parte de lo que queremos, que seguramente dejara descontentos a ambas partes. En cualquier caso, los tres enfoques tienen en común que el resultado es de suma cero, ganar/perder: cuanto más obtienes, menos obtengo yo (y viceversa). La negociación ganar-perder puede limitar las opciones para maximizar el valor, si en la negociación mantenemos la postura de maximizar las demandas y mantenernos rígidos en las concesiones, presionando además con el factor tiempo, transmitiendo el mensaje de que "seguir negociando implicará mayores costos". Hay que reconocer que, a primera vista, encontrar un acuerdo mutuamente satisfactorio puede parecer imposible cuando las partes están muy alejadas. Pero muchos negociadores empresariales son conscientes de que cuando ambas partes están satisfechas con un acuerdo, las probabilidades de una relación comercial duradera y exitosa son mucho mayores. ¿Podemos afrontar una negociación con la aspiración de alcanzar un acuerdo con el beneplácito de la otra parte? Es factible, si contamos con la ayuda de un mediador profesional cuya misión es facilitar que los negociadores piensen creativamente, que se amplie el espacio de los temas a negociar, que en definitiva se expanda el tamaño del pastel a repartir. Se trata de posibilitar una negociación en la que aparezcan ofertas que sean buenas para ellos y excelentes para nosotros, que, en definitiva, den como resultado un acuerdo mejor y que sea mutuamente satisfactorio. Jorge Miralles Andress jorge.miralles@acordemos.es

“Si bien hay cláusulas tipo de remisión a la mediación, no es eficaz una cláusula genérica que simplemente indique a las partes que intenten llegar a un acuerdo y no se describa un proceso claro para intentar resolver la disputa. Es recomendable personalizarla para cada operación concreta”

Hay quien afirma “si en la mediación no hubiera confidencialidad y no estuviera protegida, sería de poca utilidad” . Toda disputa tiene matices y complejidades. La confidencialidad protege las comunicaciones intercambiadas por las partes cuando intentan resolver una disputa. Permite a los participantes incorporar objetivos, intereses y preocupaciones más personales al proceso de toma de decisiones, sin temor a que la información que revele, si no llega a buen puerto la mediación, se utilice en su contra en un posible litigio posterior, promoviendo así debates honestos y francos que posibiliten lograr un trato, que no sean simples intercambios de propuestas formales entre abogados. El aspecto más importante de un mediador tanto para los abogados como para sus clientes es la confianza . Los mediadores gracias al respaldo de la Ley de Mediación 5/2012, que establece la confidencialidad como una obligación , velamos porque la información y documentación que se utiliza en el proceso de mediación se mantenga en la más estricta confidencialidad. Entendiendo que la obligación de confidencialidad se extiende tanto al mediador, que quedaremos protegidos por el secreto profesional, como a las instituciones de mediación y a las partes intervinientes. Es más, la confidencialidad de la mediación y de su contenido impide que los mediadores o las personas que participemos en el procedimiento de mediación no podamos declarar o aportar documentación en un procedimiento judicial o en un arbitraje sobre la información y documentación derivada del caso en que hayamos participado. Si existe un marco de confidencialidad, será posible que las partes pongan encima de la mesa sus inquietudes reales subyacentes y lo que es importante para ellos sin preocuparse de que puedan surgir posibles problemas en los tribunales. Después de todo, se trata de que usted y la contraparte se encuentren con la suficiente confianza para presentar una propuesta pensada en base a las opciones, necesidades y deseos que se han podido compartir y que puede conducir al acuerdo. Jorge Miralles Andress